התחלה חדשה

מנכ"לית שאני מלווה בחודשים האחרונים שיתפה אותי בקושי שהיא חוותה השבוע.
זה קרה במהלך שיחה עם בן משפחה שהיא אוהבת ושיקר לה מאוד.
תוך כדי השיחה, מתוך כוונה טובה ובלי לחשוב יותר מדי,
היא אמרה משהו שלא יצא כפי שהיא רצתה.
האדם שהיה איתה פירש את מה שהיא אמרה כביקורת, וכשיפוטיות שלה כלפיו.
ברגע אחד, משהו באנרגיה של השיחה השתנה ונוצר ביניהם ריחוק.
חצי דקה לאחר מכן השיחה הסתיימה.

"אתה יודע," היא אמרה לי, "קורה לי עכשיו משהו מפתיע כשאני מספרת לך את זה.
לצד החרטה והכעס על עצמי,
אני שמה לב שיש בי גם חלק שמרגיש שמחה כשאני חושבת על הסיטואציה הזו."

"מעניין..", השבתי, "מוכנה להסביר..?"

"בטח…אני שמה לב לשני שינויים שמתחוללים בי בתקופה האחרונה, שלא היו שם לפני כן.
השינוי הראשון הוא שאני קולטת בזמן אמת שמשהו בשיחה משתנה,
ואני אפילו מסוגלת לשים את האצבע על הנקודה שבה זה קורה.
במקרה הזה למשל, המשפט שאמרתי היה הטריגר לריחוק שנוצר בינינו.
שניה לאחר שאמרתי אותו ראיתי את ההשפעה שלו.

השינוי השני הוא שבמקום להאשים את האחר או את עצמי במה שקרה,
אני מוצאת את עצמי יותר ויותר מתבוננת בסקרנות ומנסה להבין איך הדברים התגלגלו.
באותה שיחה, ישבתי עם עצמי וניסיתי להבין למה אמרתי את מה שאמרתי,
ומה הסיבה שבן המשפחה הגיב בצורה כזו.
כשבדקתי, גיליתי שבאמת היתה בתוכי שיפוטיות, למרות שלא ביטאתי אותה במילים.
כנראה שהוא קלט אותה.

לשם ההשוואה, במשך שנים ארוכות, עד לפני כמה חודשים,
בכל פעם שהיה קורה משהו כזה בבית או בעבודה (ואתה יכול לתאר לעצמך שהיה קורה הרבה),
היה לוקח לי הרבה יותר זמן לקלוט שמשהו השתנה בי או באדם שאיתי
ואז זה היה זורק אותי לכעס ולשיפוטיות שרק היו מחריפים את המצב ומשאירים משקעים.

אז כרגע, מתסכל אותי שאני נופלת שוב באותם מקומות,
אבל יש בי חלק ששמח על כך שאני מזהה אותם הרבה יותר מהר,
שבחלק מהמקרים גם לוקח לי פחות זמן לתקן,
ושמתחילה להתפתח אצלי סוג של עדינות אמפטית שלא היתה שם לפני כן."

**
תוך כדי ההקשבה לאותה מנכל"ית, אמרתי לה שהשמחה שלה לא מפתיעה אותי.
כי מתוך התיאור שלה נשמע שהיא בתהליך משמעותי,
ושהיא כרגע קופצת שלב התפתחותי על פי מודל ה"מו-מי".

הנה הוא לפניכם:
ניתן לחשוב על השלב ההתפתחותי שלנו כשילוב של מודעות ומיומנות ("מו-מי").
בשלב הראשוני אנחנו לא מודעים למשהו ולא מיומנים בו.
בשלב השני, יש לנו כבר את המודעות אך טרם פיתחנו מיומנות.
בשלב השלישי המיומנות שלנו התפתחה, וכשאנו מודעים אנו מצליחים לעשות משהו שלא הצלחנו בעבר.
בשלב הרביעי והמפותח ביותר, אנחנו מיומנים מאוד, ועושים את אותו הדבר בהצלחה גם ללא מודעות.

איך זה מתחבר למנכ"לית?
בעבר, היא היתה חסרת מודעות ובעלת מיומנות נמוכה.
משהו בשיח ובאינטראקציה שלה עם אנשים אחרים היה מעורר כעס וקושי (גם אצלה וגם אצל אחרים),
אבל רמת המודעות שלה היתה נמוכה.
היא לא ראתה את הקשר בין צורת ההתנהלות שלה לבין איכות השיחות,
לא הבינה איך מה שהיא אומרת משפיע עליה ועל אחרים.

בשלב הנוכחי, היא כבר מודעת, קולטת את הדברים הרבה יותר מהר ומתחילה לפתח מיומנות.
כיון שהמיומנות לא מספיק גבוהה עדיין, במקרים רבים היא ממשיכה עם הדפוסים המורגלים שלה,
וזה יוצר ריחוק, אי הבנה וכעס.

בשלב הבא, שלדעתי היא כבר בתוכו, בעזרת מאמץ מודע, ריכוז ותרגול,
היא תצליח לשנות משהו בדפוסי התקשורת שלה ובכך למנוע חלק גדול מאי-ההבנות והקונפליקטים,
ולייצר הרבה יותר אינטראציות נעימות, אפקטיביות ומקרבות.

בשלב המפותח ביותר זה יבוא לה בטבעיות, בספונטניות וללא מחשבה.

ניתן להסתכל על השלבים הראשון והרביעי (השלבים ללא המודעות) כהרגליים.
בשלב הראשון והפחות בשל (חסר המיומנות) יש לנו הרגלים מזיקים הפוגעים בנו ובאחרים.
אנחנו עושים משהו שלא משרת אותנו ואת סביבתנו מבלי לחשוב עליו.
בשלב הרביעי והמתקדם (בעל המיומנות הגבוהה), יצרנו לעצמנו הרגל מקדם,
שמכאן ואילך ניתן להשתמש בו גם ללא מאמץ או מחשבה מודעת.

**
טיך נהאת האן, נזיר זן הויטנאמי כותב בספרו "איך לריב":

המחשבה שהסבל שאנו גורמים לאחרים ולעצמנו באמצעות המילים והמעשים שלנו,
הוא תוצר של חוסר מיומנות, עוזר לי מאוד במהלך השנים האחרונות.
התפיסה הזו מפחיתה אצלי שיפוטיות, מרגיעה ומגבירה קבלה וחמלה עצמית.
יש בה משהו מעודד, שמדרבן אותי לקחת אחריות ולהמשיך להתאמן בדבר שחשוב לי,
ושאני פחות מיומן בו כרגע מכפי שהייתי רוצה.

בדומה לתחושה של אותה מנכ"לית,
גם אצלי, השמחה והסיפוק אינם תוצר של הגעה לרמת מיומנות מושלמת כלשהי,
אלא לתחושה שאני בדרך, מתמקד בדברים חשובים, מתקדם..

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

חידוד כוונות בארבע שאלות

השבוע השתתפתי בסמינר בן שלושה ימים בנושא ניהול ומנהיגות.
האירוע הובל על ידי ארגון "מעוז" בהנחייתו הנפלאה של פרופסור ג'ושוע מרגוליס מבית הספר לניהול בהרווארד.
לוח הזמנים היה אינטנסיבי מאוד עם פעילות רצופה משמונה בבוקר ועד שעות הערב המאוחרות.

לפני הכנס, חשבתי לעצמי שאולי אקדיש את הפוסט השבועי למשהו מעניין שאלמד או לחוויה עוצמתית שאעבור.
לא ידעתי מה בדיוק זה יהיה, אבל היה לי ברור שאצא עם הרבה למידות וחוויות.

אחרי שלושה ימים סיימתי עם "הלשון בחוץ": רווי מנטלית, מוצף רגשית ותשוש פיזית.
הכנס הסתיים ביום רביעי בערב, ואני עדיין מרגיש חלק מהעייפות והרוויה הזו.

אז מתוך שלל הלמידות והחוויות בכנס, הנה משהו אחד שתפס אותי ושאני רוצה לחלוק אתכם:

הדקות הראשונות של הפתיחה.

דמיינו את הסיטואציה הבאה:
אתם נמצאים באולם ענק, המכיל שלושה "ח" גדולים זה בתוך זה.
לצדכם בכנס עוד כמאה משתתפות ומשתתפים,
רבים מהם בעלי תפקידי ניהול הובלה משמעותיים.
יש לכם הכרות מסוימת עם חלק מהאנשים אך לא עם כולם.
נאומי הפתיחה "הרגילים" התחילו לפני מספר דקות והם לקראת סיום.
ממש בעוד רגע יעלה פרופסור מרגוליס ויתחיל בהנחייה.

פרופסור מרגוליס עולה לבמה לקול מחיאות הכפיים.
כל האנשים שבחדר מכירים אותו וזכו ללמוד איתו בעבר.
הוא מחייך את החיוך הרחב והצנוע שלו, אומר כמה מילות פתיחה,
ואז מבקש מכולם לפתוח את המחברות.

"בואו נתחיל בחידוד כוונות" הוא אומר.

על השקף שמאחוריו מופיעות 4 שאלות.
"קחו לכם כמה דקות וכתבו לעצמכם את תשובתיכם במחברות"

1. איך אני רוצה להיות בשעה הקרובה?

2. איך אני רוצה להיות בשלושת הימים הקרובים?

3. איך אני רוצה שאחרים יחוו אותי?

4. איך אני רוצה שאחרים יחוו את עצמם?

המשתתפים מתכנסים לתוך עצמם,
מחפשים את התשובה המדויקת להם ומתחילים לכתוב.

סשן מנהיגות בן שלושה ימים,
כשבחדר יש כל כך הרבה חוכמה, ניסיון, יכולות ופוטנציאל,
וגם כל כך הרבה אגו, שיפוטים, מטענים ורגישויות,
מתחיל בחידוד כוונות אישי.

**
שתיים מארבע השאלות הללו תופסות אותי במיוחד:

2. איך אני רוצה להיות בשלושת הימים הקרובים?

"להיות"

לא מה אני רוצה להשיג ולקבל, אלא איך אני רוצה להיות.
המיקוד הוא בהוויה.
אני כותב את הדברים הראשונים שעולים לי:

פתוח.
סקרן.
מרוכז.
נינוח.
שמח.
בחווית משמעות.
לומד.

חלק ניכר מאוד ממה שיקרה בימים הקרובים יושפע מהכוונון הפנימי שלי ומאיך שאני אהיה.
זה בידיים שלי לא פחות מבידיים של מרגוליס.

**
השאלה הנוספת שתופסת את תשומת ליבי, חזקה אפילו יותר עבורי.

"3. איך אני רוצה להחוות על ידי אחרים?"

כיצורים אנושיים, אכפת לנו איך אנשים תופסים אותנו ומה הם חושבים עלינו.
חלק גדול מהזמן, במודע או שלא במודע, אנחנו עסוקים בלעשות רושם ולמכור את עצמנו.
עוצמתה של השאלה הזו היא בעצם העלאת הנקודה הזו למודעות.

גם כאן אני מתחיל לכתוב את מה שעולה לי.

קשוב.
קרוב.
אותנטי.

ואז עולה משהו שאני מתלבט אם לכתוב אותו.

אני חושב על "חכם",
אבל מרגיש לא הכי נעים איתו ומחליט לא לכתוב אותו.

מה זה אומר עלי שאני רוצה שיחשבו שאני חכם?
שאני לא מספיק מעריך את עצמי?
האם לגיטימי בכלל לרצות דבר כזה או שזה קטנוני?
ועכשיו כשאני מודע לכך שזה עלה, עד כמה זה באמת חשוב לי?

בסופו של דבר אני כותב "בעל דעה מעניינת?"
ומוסיף לעצמי סימן שאלה כדי שאבדוק עד כמה זה באמת חשוב לי.
האם עברתי למכבסת מילים כי אני מתבייש לכתוב "חכם" או שיש כאן משהו מעבר לזה?

**
לאחר מספר דקות, פרופסור מרגוליס לוקח שוב את המיקרופון ומזמין אותנו לשלב הבא:
"עכשיו תפסו שני אנשים שאתם לא מכירים ושתפו אותם בתשובות שכתבתם לעצמכם".

אני מסתובב אחורה לשורה שמעלי ופוגש את מבטיהם של נתנאל וחימי,
שני אנשים שלא פגשתי מעולם ושאין לי מושג מי הם ומה תפקידם.
אנחנו מהנהנים זה לזה בחיוך נימוסי ואני מתרומם לעברם כדי שיהיה נוח לדבר.

אנחנו מתחילים לשתף זה את זה במה שכתבנו לעצמנו,
ואז מגיע תורי עם השאלה השלישית.
לאחר שניה של היסוס אני בוחר באותנטיות,
וחושף בפניהם את הקטע שלי עם "חכם/בעל דעה מעניינת".
הם מקשיבים בחיוך, ואנחנו עוברים הלאה וממשיכים לשתף בינינו.
אין דרמה.

שתי דקות לאחר מכן פרופסור מרגוליס עוצר אותנו,
ומתחיל להרביץ בנו את "תורתו" עם קייס מנהיגותי ראשון.

**
כנראה שלא סתם בחרתי לכתוב השבוע דווקא על דקות הפתיחה של הסמינר.

בפרספקטיבה של מספר ימים אחרי,
אני בטוח שלחידוד הכוונות היתה השפעה גדולה על איך שהייתי,
וכתוצאה מכך על איך התפתח האירוע עבורי.

אני פחות בטוח בנוגע לאיך אחרים חוו אותי,
אך עצם ההתייחסות המודעת למה הייתי רוצה, ההכרה בכך והשיתוף הפומבי בזה,
עזרו לי להתמקד, לשחרר "רעשי רקע" ולחסוך אנרגיה.

ופרופסור מרגוליס?
זו רק דוגמא אחת, איך בתרגיל קצר של כמה דקות הוא משנה את האנרגיה בחדר ונוגע בכל כך הרבה אנשים.

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

נ.ב. אם אהבת את הפוסט הזה כדאי לך לקרוא גם את "המנהיג האמיץ והמפסידן המתחזה" שכתבתי לאחר כנס מנהיגות קודם עם פרופסור מרגוליס. 

בעיות של ניהול זמן

ניהול זמן, בדומה למערכות יחסים, היא מיומנות קריטית שתמיד אפשר לפתח יותר,
ושתרומתה והשפעתה על חיינו היא אדירה.
יש משהו קצת מיושן, מקטין ולא מדויק בכותרת "ניהול זמן", כאילו זמן זה משהו שאפשר לנהל אותו.
המושג שהרבה יותר מדבר אלי הוא "ניהול אנרגיה ותשומת לב".
למי ולמה אנו מקדישים את תשומת הלב והאנרגיה שלנו?

מנהלת שפגשתי בשבוע שעבר סיפרה לי על בעיית ניהול זמן של אחד העובדים שלה:
הוא עובד מצטיין, איש צוות נהדר, חכם וחרוץ והיא מאוד שבעת רצון ממנו.
לדבריה אחת הבעיות שהכי מגבילות אותו ושעלולה לפגוע בהתפתחות העתידית שלו קשורה לניהול זמן.

"מה זה אומר?" שאלתי אותה.
"היומן שלו תמיד מפוצץ והוא כל הזמן בלחץ.
הוא מתקשה לתעדף דברים ולהבחין בין מה חשוב יותר למה חשוב פחות.
בעיה נוספת שיש לו היא שהוא אומר 'כן' כמעט לכל דבר שמבקשים ממנו.
לא סתם הוא כל הזמן בלחץ ורודף אחרי הזנב של עצמו".

"או קיי, נראה לי שהבנתי", אמרתי, "ומה את מתכננת לעשות עם זה?"
"תיכננתי לשבת איתו קצת על כל הנושא של ניהול זמן ולתת לו טיפים וכלים שיוכלו לעזור לו.
למשל, לסגור זמן לעבודה עצמית, לבנות תוכנית שבועית ולנעול ביומן את האבנים הגדולות שלו.
אני גם רוצה לשבת איתו על היומן שלו ולהראות לו דוגמא לכמה פגישות שאפשר לדחות או לבטל.
יצא לי לעשות איתו דברים דומים בעבר, ואולי הגיע הזמן לחזור לזה."

"יכול להיות", אמרתי לה, "בהצלחה עם זה."
"משהו אחד שאני מציע לך לבדוק זה האם בעיות ניהול הזמן שלו הם באמת בעיות ניהול זמן או משהו אחר.
כי אם הן לא באמת בעיות של ניהול זמן, אז כל הטיפים, העצות והכלים הנפלאים שתתני לו, לא באמת יעזרו."

**
לאורך השנים למדתי שלא כל הבעיות שנראות במבט ראשון כמו בעיות של ניהול זמן,
הן באמת כאלו.
יש כמה קשיים נפוצים ש"מתחפשים" לבעיות של ניהול זמן,
אך ניהול הזמן הוא רק הסימפטום, קצה הקרחון שמעל לפני המים,
בעוד שהקושי האמיתי אינו נובע ישירות ממיומנות של ניהול זמן אלא ממשהו אחר.

הנה ארבע דוגמאות נפוצות:

1. כשמישהו אומר שהכול דחוף, שהוא לא מוצא זמן להתפנות למשפחה או לקדם משהו שחשוב לו,
בסבירות גבוהה העניין פה הוא לא הבנה מנטלית של מה חשוב יותר או פחות, סדר וארגון.
ייתכן שהנקודה המרכזית היא שלתפיסתו הצרכים שלו שוים פחות מהצרכים של אנשים אחרים,
ולכן מה שהוא רוצה או צריך יהיה אחרון בסדרי העדיפויות.
כל מה שמישהו יבקש ממנו יזכה ל-"כן",
כי האפשרות של סירוב ונתינת מקום למה שחשוב לו על חשבון דברים שחשובים לאחרים,
היא בכלל לא אפשרות קיימת מבחינתו.

**
2. יש כאלו שקשה להם לומר "לא" לבקשות של אחרים ולשים גבולות, כי הם לא רוצה לפגוע באחרים.
חלק גדול מהם רואים עצמם כטיפוסים מרצים.
כשמעמיקים קצת יותר במה שקורה שם עבורם במצבים הללו שהם אומרים "כן" למרות שהיו רוצים לומר "לא",
מגלים שמתחת לאי הרצון לפגוע באחרים, חשוב להם מאוד שיאהבו ויקבלו אותם.
הם חוששים שאם הם יאמרו "לא" זה יוביל לכך שלא יאהבו אותם, ואולי אפילו ידחו אותם.
כלומר, מתחת לחשש לפגוע באחרים יש פחד גדול מדחייה ומפגיעה בעצמם.

**
3. לסוג השלישי שאני פוגש לא מעט אין בעיה לתעדף את הצרכים של עצמם והם לא חוששים מדחייה.
העניין שלהם קשור לתחושת ערך עצמי.
אם הם יגידו "לא" ואנשים יסתדרו בלעדיהם,
יתגלה שהם לא כאלו נדרשים או משמעותיים ושלא באמת צריכים אותם.
כשהם אומרים "כן" ולא שמים גבולות הם חווים עומס גדול אך גם מרוויחים מזה לא מעט:
תחושת ערך עצמי, סיפוק מהשלמת משימות ומטלות,
ואולי הכי חשוב – הוכחה לקריטיות שלהם ולכך שאי אפשר להסתדר בלעדיהם.
אבל אם יתגלה שאפשר להסתדר בלעדיהם, מה זה אומר על הערך, הייחודיות והעתיד שלהם?

**
4. לעתים הקושי לשים גבולות או לומר "לא" מגיע ממקום די מפתיע ושונה לחלוטין:
החשש להתמודד עם העבודה שהם אחראים עליה באופן ישיר.
כשהם עוזרים לכולם ובגלל זה מתעכבים במטלות שתחת אחריותם הישירה,
הם יכולים לקבל הערות על דחיית לוחות זמנים או על התקדמות לא מספקת,
אבל הם מרוויחים הרבה נקודות זכות על עבודת צוות ועזרה לאחרים,
ואת האפשרות להתחבא מאחורי סיבות ותירוצים ללמה העבודה שלהם לא מתקדמת מספיק.
לפעמים אמירת "כן" למישהו אחר היא בריחה מהתמודדות שמחכה להם,
ושהם לא בטוחים שיוכלו להצליח בה.
אם הם יתרכזו בעבודה שלהם ויקדישו לה הרבה יותר תשומת לב,
הם לא יוכלו להתחבא מאחורי הסיפור שהם עוזרים לכולם.
ומה יקרה אם גם אז העבודה שהם אחראים לה לא תתקדם מספיק?
זה יחשוף את חוסר המסוגלות ואת אי היכולת שלהם.

**
כשאנחנו נתקלים בבעיות ניהול זמן של עצמנו או של אחרים,
חשוב להבין האם הן באמת בעיות של ניהול זמן המצריכות פיתוח מיומנות של ניהול זמן,
או שהן ביטוי לאתגרים של דימוי וערך עצמי, תחושת מסוגלות וחשש מדחייה.
ההבחנה הזו חשובה ותסייע לנו להתמקד בשורש העניין מבלי לבזבז זמן ואנרגייה בכיוונים פחות מועילים.

לאחר שזיהינו את הקושי כדאי לזכור שכל קושי הוא למעשה שני דברים:
גם משהו שיש להתגבר עליו ולהפחית את השפעתו השלילית עלינו, וגם הזדמנות לצמיחה ולהתפתחות.

אם אנחנו מתקשים לנהל את סדרי העדיפויות שלנו כי לא נעים לנו לומר "לא" או לשים גבולות,
חשוב להבין שהפרויקטים, המטלות, הלקוחות, העובדים והמנהלים שנפגוש בשבוע הבא,
הם שדה האימונים והתרגול שלנו, הקרקע הפוריה שעליה נוכל לצמוח לגדול ולהתפתח.
לאט לאט, בסקרנות לא שיפוטית, ועם הרבה חמלה עצמית וכבוד למורכבות.

מה אתך..? מוצא/ת את עצמך באחד הסעיפים כאן? או שיש לך סיפור מיוחד משלך?

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

– קיבלת את המייל הזה ממישהו אחר ובא לך להצטרף לרשימת התפוצה שלי ולקבל את המיילים השבועיים ישירות ממני? ניתן לעשות זאת בתיבה שבקישור הבא 

– רוצה לקבל במתנה את סדרת "52 הכלים לתקשורת מקרבת ומערכות יחסים"? לחיצה אחת וזה אצלך.

שרירים של תשומת לב

בסדנת משוב שהעברתי השבוע הקדשנו מספר דקות לייחודיות של המילה "אבל".
יש איזשהו קסם במילה הזו: היא ממקדת את תשומת הלב של מקבל המשוב בחלק שמגיע אחריה ומורידה את המשמעות של החלק שלפניה.
לדוגמא: כשאנחנו אומרים למישהי "המצגת שלך היתה טובה אבל בפעם הבאה שימי לב לא להיתקע בשקפים ולפספס את מה שקורה בחדר"סביר להניח שמה שהיא מקבלת מאיתנו זה "שימי לב לא להיתקע בשקפים ולפספס את החדר".

במשוב חשוב להפריד בין דברים לשימור לבין דברים לשיפור, ולא לחבר אותם בעזרת המילה "אבל".
ההפרדה לשני משפטים שונים נותנת לכל חלק מקום משמעותי משלו.

לדוגמא:
"המצגת שלך היתה טובה בעיני משום שהיא לא היתה עמוסה מדי בטקסט או בשקפים והגרפיקה שלך תמכה במסרי המפתח בצורה מדויקת.
בנוסף, כשהעברת את המצגת היה נראה שאת שולטת בחומר ומבינה אותו לעומקו וזה השרה ביטחון.

לצד זאת, במהלך ההצגה היית מאוד ממוקדת בשקפים ופחות שמת לב להתרחשות בחדר ולשפת הגוף של המשתתפים.
בהעברת מצגת חשוב שתהיי בקשב למה שקורה בחדר בכדי לראות אם להאיץ או להאט את הקצב בהתאם לרמת העניין, ההבנה וההסכמה-התנגדות של המשתתפים."

**
ההפרדה בין החלקים לשימור לחלקים לשיפור משפיעה לא רק על מקבל המשוב אלא גם על נותן המשוב.
כשלכל חלק במשוב יש מקום משלו, נותן המשוב "נאלץ" להקדיש תשומת לב לשני החלקים ולמלא אותם בתוכן ובמשמעות.

כשאנחנו אומרים למישהי "המצגת שלך היתה טובה, אבל…" לא בטוח שאנחנו מבינים מה הפך את המצגת לטובה בעינינו.
במקרים רבים אנו אומרים זאת רק כדי להיות מנומסים, לא לפגוע או "לצאת ידי חובה" כשלמעשה עיקר תשומת הלב שלנו מופנית למה שפחות אהבנו ושצריך לשפר.
ההפרדה לשני משפטים שונים והמיקוד בכל אחד מהחלקים משפיע על תשומת הלב של נותן המשוב לא פחות משהוא משפיע על מקבל המשוב.
כנותני משוב כשנעצור ונשאל את עצמנו "מה הפך את המצגת הזו לטובה עבורנו?", נצליח לראות דברים שאולי חלפו לידינו עד כה.
השאלות שאנו שואלים ממקדות את תשומת ליבנו ומשפיעות על התשובות שאנו מקבלים.

**
הפרדות תשומת הלב חשובות לא רק בתהליכי משוב.

כשאנחנו זוכים בפרויקט שרצינו, משיגים התקדמות משמעותית בדרך שאנו עוברים, או מקבלים תפקיד שהתמודדנו עליו, חשוב לעצור ולחגוג את הזכייה, ההתקדמות או את קבלת התפקיד, רגע לפני שאנו נשאבים לפרק החדש והעתידי.
בכל רגע נתון יהיו לנו דאגות, משימות שלא ביצענו, אתגרים שיש להתמודד איתם.

חגיגות על הישג שהשגנו ועל התקדמות שעשינו חשובות לא פחות ממיקוד בבעיות שטרם פתרנו ובאתגרים החדשים שקיבלנו בזכות ההישג וההתקדמות.
הכרת תודה על מה שיש כאן ועכשיו חשובה לא פחות ממיקוד וטיפול במה שחסר.

במרבית הארגונים, הצוותים והמנהלים שאני מלווה יש משהו לא מאוזן בין חלקי "החגיגות/הכרת תודה" לחלקי "הבעיות/אתגרים/דאגות".

עצירות לחגיגה ולהכרת תודה הן שריר שחשוב (וניתן) לפתח, הן ברמה האישית והן ברמה הארגונית.

השבוע אני חוגג סיום של פרק משמעותי:
חצי השנה האחרונה היתה אינטנסיבית במיוחד בחיי המקצועיים כיון שאחת השותפות המרכזיות שלי היתה בחופשת לידה, והעומס על הצוות שלי ועלי גבר.
רגע לפני שהיא חוזרת חשוב לי לעצור ולחגוג את הפרק הזה:
את ההישגים שהישגנו ביחד במהלך התקופה הזו, את ההתמודדות שלנו עם מגוון קשיים ואתגרים, את ההתגייסות המדהימה והעזרה ההדדית של כל הצוות, את הצמיחה שכל אחת ואחד מאיתנו עברו ברמה האישית, את הגדילה וההתפתחות שעברנו ביחד כצוות (התקשינו לדמיין חצי שנה בלעדיה לפני שהיא יצאה), את העזרה המשמעותית שקיבלנו מאותה שותפה בנקודות חשובות בזמן חופשת הלידה שלה.

קל לפספס את החגיגות היקרות האלה.
האוטומט הוא להישאר ברמה של "איזה כיף שאת חוזרת" ולהישאב מייד לאתגרים החדשים שמצפים לנו (שהרי תמיד יש כאלו) וממלאים את חיינו.

בדומה לתהליך המשוב, שאילת שאלות מתאימות מחדדת את תשומת הלב ומעמיקה את המודעות.

מיקוד בשאלה "מה אני חוגג ולמי אני מכיר תודה?" יציף תשובות ונקודות שאולי לא שמנו לב אליהן באינטנסיביות היום-יום שלנו.

**

חיים מלאים הם חיים של גם וגם:
גם נקודות לשימור וגם נקודות לשיפור.
גם חגיגות של הצלחות והישגים וגם התמודדות עם קשיים ומורכבויות.
גם הכרת תודה על מה שיש וגם מיקוד במה שחשוב ועדיין חסר.

האיזון של הגם וגם מוביל גם למצוינות לאורך זמן וגם ליותר שמחה והנאה מהדרך.

**
אל"מ שרון אסמן מפקד חטיבת הנחל נפטר השבוע במפתיע לאחר שהתמוטט במהלך אימון כושר שלושה ימים בלבד לאחר שנכנס לתפקידו החדש.
הוא הותיר אחריו את אשתו שרון, שני ילדים, ומעגל רחב של מפקדים, פקודים וחברים, בצה"ל ומחוצה לו.

לא הכרתי את שרון באופן אישי וזו הפעם הראשונה ששמעתי את שמו.
האירוע הזה נגע לליבי והיווה תזכורת מטלטלת נוספת לארעיות החיים.

כשאני נחשף למקרים כאלו או חווה אותם בסביבתי הקרובה הם מחדדים עבורי שני דברים:

החשיבות של לחיות את ה"גם וגם" ברמה היומיומית + להתמקד במה שבאמת חשוב ולא לבזבז אנרגיה על מה שפחות חשוב.

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

תקיעות

אחד המנהלים שאני מלווה שיתף אותי השבוע בנושא שתקוע כבר חודשים ארוכים בינו לבין המנהלת שלו.
הנושא הזה יוצר ביניהם ריחוק, שואב מהם אנרגיה ומתסכל את שניהם.
"אני לא מצליח להבין למה היא לא מגדירה בצורה ברורה את תחומי האחריות בינינו. איזו סיבה יש לה לא לעשות זאת?
זה הדבר הכי נכון לעשות במצב הנוכחי ולאחר שהיא תעשה את זה ייפתרו 80% מהקונפליקטים בינינו וביני לבין מנהלים מקבילים."

"כשאתה אומר שאתה לא מבין למה היא לא עושה זאת, האם זו שאלה סקרנית או שיפוטית?", שאלתי. "האם אתה באמת רוצה להבין? האם אתה סקרן לגבי הסיבה שזה לא קורה, או שאתה משוכנע שהיא טועה ויש לך ביקורת על חוסר התפקוד שלה?"

יש הבדל גדול בין סקרנות לבין שיפוטיות.
המילים יכולות להישמע דומה, אך האנרגיה שונה לחלוטין.

כשאנחנו סקרנים אנחנו מניחים שיש דברים שאיננו מבינים או איננו רואים ואנחנו מעוניינים להרחיב את המודעות וההבנה שלנו.
כשאנחנו שיפוטיים אנחנו חושבים שאנחנו יודעים-צודקים ושאחרים טועים ולא עושים את מה שהם אמורים לעשות.

**
מתוך התקיעות הזו אני יכול להניח שלושה דברים.
שלושת הדברים הללו רלוונטיים לכל תקיעות באשר היא:

1. בוודאות יש סיבה טובה והגיונית לכך שהמנהלת לא מגדירה את תחומי האחריות.
ייתכן שיש מורכבות בלהגדיר אותם, ייתכן שהמנהלת חוששת שאם הם יוגדרו הם יעוררו אתגרים עם אנשים אחרים בארגון, שתחומי האחריות הם לא באמת שורש הבעיה, או שיש לה דברים חשובים יותר לעסוק בהם.
אני לא בטוח מה בדיוק הסיבה המונעת את הגדרת תחומי האחריות, אך בוודאות יש אחת כזו, שכן אחרת הם כבר היו מוגדרים מזמן.

סקרנות כלפי הסיבה האמיתית (המדוברת או הלא-מדוברת) שמונעת מהמנהלת להגדיר תחומי אחריות יכולה להיות צעד חשוב בשחרור מהתקיעות.

2. התקיעות הזו משרתת את שני הצדדים.
גם המנהל וגם המנהלת מתוסכלים ומותשים מהתקיעות הזו שמשפיעה על מערכת היחסים שלהם ועל דברים אחרים שהם עושים.
הם משלמים על כך מחירים וזה עולה להם באנרגיה.
ועם זאת, כנראה שברמה כלשהי התקיעות הזו משרתת אותם, שכן אחרת משהו כבר היה זז ומשתנה.
יכול להיות שברמה מודעת או לא מודעת שניהם מעדיפים את המצב הקיים המוכר ממצב חדש ולא מוכר שלא ברור כיצד הוא יתפתח או מה הוא ידרוש.
ייתכן שברמה תפיסתית, עדיף לשניהם להישאר בתקיעות, ולהמשיך להחזיק בתפיסה ש"אני בסדר, והוא/היא בעייתים" או "שדברים מסוימים לא קורים בגלל התקיעות ולא בגלל משהו שאני לא עושה מספיק טוב."

גילוי הרווח ההדדי ששני המנהלים נהנים ממנו בסיטואציה הזו יכול לפתוח נקודת מבט חשובה ומשמעותית.

3. הסיבה שיש תקיעות ( במילים אחרות, שהתוצאות לא משתנות) היא שהמחשבות-מילים-מעשים לא משתנים.
על פי אחת הנוסחאות הפשוטות והעמוקות שאני עובד עימן "מחשבות + מילים + מעשים = תוצאות".
אם אנחנו ממשיכים לקבל את אותן תוצאות לא רצויות זה כנראה בגלל שאנו ממשיכים לעשות את אותם דברים, לומר את אותם משפטים, לחשוב את אותן מחשבות.
אם רוצים לשנות תוצאות חשוב לשנות את התפיסה, המילים, או את המעשים שלנו.
הסדר אינו מקרי: התפיסה היא המימד העמוק, העדשה שדרכה אנו רואים ומפרשים את המציאות.
המילים והמעשים הם תוצר של המחשבות והתפיסות שלנו.

זו לא הפעם הראשונה שאני שומע מאותו מנהל על התקיעות הזו בינו לבין המנהלת שלו.
בשלושת החודשים האחרונים זה עולה בצורה כזו או אחרת כמעט בכל שיחה שנייה בינינו.
הדברים די חוזרים על עצמם.
כשגם הוא וגם היא ממשיכים לחשוב את אותן מחשבות, לומר את אותם משפטים ולהתנהל באותה צורה, הם צפויים לקבל בדיוק את אותן התוצאות.

על פי הנוסחה (מחשבות + מילים + מעשים = תוצאות) מספיק שאחד מהם ישנה משהו בדרך החשיבה, ההתבטאות או הפעולה שלו, כדי שמשהו במרחב התוצאתי המשותף ישתנה.

"אם באמת חשוב לך לשחרר את התקיעות הזו," המלצתי לאותו מנהל,
"במקום להתמקד במה שהמנהלת שלך לא עושה,
נסה לבדוק בסקרנות האם יש משהו שאתה יכול לעשות אחרת בשבוע הקרוב:
להסתכל על הסיטואציה בצורה שונה, לומר משהו אחר, לפעול בדרך שעדיין לא פעלת בה."

**
סקרנות היא אחת האנרגיות החזקות והחשובות ביותר באינטראקציות אנושיות.
היא השלב הראשון של המעבר שבין ניכור לחיבור, בין שיפוטיות להבנה, בין קונפליקט לשיתוף פעולה.

– מה ההמנהלת תפסיד או מה ייפגע עבורה אם היא תגדיר את תחומי האחריות?
– מה מרוויחים שני הצדדים מהסיטואציה הזו ששניהם מתוסכלים ממנה?
– מה הצעד החדש (במחשבה, בדיבור או בפעולה) שמישהו מהם או ששניהם רוצים, מסוגלים ומוכנים לעשות במצב הנוכחי?

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

בדיקת דופק

לפני זמן מה סיימתי תהליך בן כחצי שנה עם חברי הנהלה של אחד מארגוני ההייטק הידועים בארץ.
במהלך החודשים הללו עברנו ביחד מסע משותף שכלל תהליך אישי עם כל אחד מהמנהלים ותהליך קבוצתי עם צוות ההנהלה כמכלול.
בפגישה האישית המסכמת ביקשתי לשמוע מכל מנהל מה הדברים המרכזיים שהוא לוקח מהתהליך הזה.
באופן טבעי וצפוי קיבלתי תשובות שונות ומגוונות.
מה שהיה מעניין ומפתיע מאוד היה שכולם בלי יוצא מן הכלל, ציינו פעילות מסוימת (שביצענו שוב ושוב במהלך המפגשים) כאחד הדברים הכי משמעותיים שהם חוו.

לפעולה הזו קראנו "בדיקת דופק" ונהגנו לפתוח איתה את כל ישיבות ההנהלה:
על השולחן בחדר הישיבות (זה היה בתקופת טרום-קורונה) פרסתי חפיסה של קלפי רגשות וצרכים וביקשתי מכל אחד מהמשתתפים לבחור קלף רגש וקלף צורך, המתארים את מה שחי בהם ומעסיק אותם כרגע בהקשר אישי או עסקי, עם או בלי קשר לישיבת ההנהלה שאנו עומדים לקיים.
אחרי בדיקה פנימית סקרנית ובחירת קלפים מתאימים, כל אחד מהמנהלים שיתף בפתיחות במקום שהוא נמצא בו כרגע.
"אני עייף ויש לי צורך בחופשה", "אני מודאג מהניתוח שהבן שלי עובר מחר וצריך וודאות ובריאות", "אני גם לחוצה וגם נרגשת מהפרויקט שאני עובדת עליו עכשיו וצריכה מיקוד והתקדמות", "אני עצוב בגלל נושא אישי כלשהי שאני לא רוצה לפרט ויש לי צורך באהבה ובתקווה", "יש בי מתח לקראת הישיבה הקרובה וחשוב לי שהיא תתנהל בהוגנות ובכבוד" הן דוגמאות לחלק מהשיתופים שעלו במפגשים הללו.

**
המטרה המרכזית של סבב בדיקת דופק בתחילתה של ישיבה היא לאפשר לכל אחד מהמשתתפים לתת מקום ותשומת לב במשך דקה או שתיים למה שחי בו כרגע, על מנת ליצור חיבור אנושי ולאפשר נוכחות וקשב גדולים יותר בישיבה עצמה.

המעברים בסבב "בדיקת הדופק" יכולים להיות חדים: 
משתתפת יכולה לשתף בקושי שהיא חווה עם חזרה לעבודה לאחר שבעה על אמה שנפטרה, בעוד שהמשתתף שאחריה ישתף בתסכול שהוא חווה על כך שהוא רב עם בנו על אי-הכנת שיעורים, או שמחה על יום הולדת 80 שהוא חגג לאמו.
בפעמים הראשונות זה יכול להרגיש מוזר עד כדי לא לגיטימי ("איך אני יכול לשתף בדבר הזה שמעסיק אותי אחרי שהיא שיתפה בנושא כל-כך עמוק ומשמעותי?"). 
זה לגיטימי משום שזה מה שמעסיק אותי עכשיו.

עם הזמן מתפתח הביטחון שלא רק שזה לגיטימי, זה אפילו חשוב מאוד:
כמשתתף, אם אני יודע ששיתוף אישי שלי לא יהפוך לדרמה שתטלטל את הישיבה ושלחבריי לצוות יש יכולת להקשיב לי מבלי להיבהל ממה שאני אומר, זה מגביר את הסיכוי שאשתף בדברים מהסוג הזה.
סבב בדיקת הדופק אינו טיפולי ומטרתו אינה לעזור לאנשים לפתור את הבעיות שלהם, לעודד אותם או לפתח שיחה אישית מהנה. את זה אפשר לעשות לאחר המפגש, בארבע עיניים או בדרכים רבות אחרות.

**
ההנחייה שאני נותן במהלך הסבבים הללו היא להישאר ממוקדים בהקשבה, לשים לב לדרך שבה שיתופים של אחרים משפיעים עלינו ולהימנע ככל האפשר מלפתח שיחות בתגובה לשיתוף של אחרים. 
כשמישהו מסיים לשתף בדקה או שתיים ב"דופק" שלו, שאר המשתתפים מברכים אותו ב"בוקר טוב" או ב"צהריים טובים" המקבילים לאמירת "שמענו אותך. תודה רבה ששיתפת אותנו. זה זמן לעבור לאדם הבא."

למי שלא מורגל בכך, יש משהו קצת לא נוח ואולי מביך בשיתוף "בדיקת דופק", במיוחד בפעם הראשונה.
למרות שעשיתי זאת כבר אינספור פעמים עם הרבה מאוד צוותים, הפעם הראשונה שאני מבקש ממשתתפים לשתף "בבדיקת דופק", מעוררת בי לחץ וחשש שהם לא ישתפו פעולה.
לשמחתי, זה עדיין לא קרה. 
בכל קבוצה יש מישהו או מישהי שמוכנים לקפוץ ראשונים ולשתף בפתיחות במה שחי בהם.
מהר מאוד ציניות, מבוכה וחשש מפנים את מקומם לחיבור, להקשבה ולאמפטיה.

מדי פעם שואלים אותי האם אני לא חושב שזה בזבוז זמן, לא לעניין או לא מקצועי, במיוחד כשמדובר במנהלים בכירים. 
אני מוצא שההיפך הוא הנכון: כשאדם שואל את עצמו מה חי בו כרגע, הוא מפנה קשב פנימה ונותן מקום לנושאים שממילא מעסיקים אותו ומושכים את תשומת לבו. 
יש משהו בבדיקה הזו שמאפשר להוריד הילוך לכמה דקות, להאט, לעצור ולנשום קצת. 
כשהנושאים שמעסיקים אותנו "מסומנים" (בקול רם או בלב), משהו במרחב הפנימי שלנו מתפנה ואנו יותר נוכחים וממוקדים בכאן ובעכשיו. 
מנהלת שעבדתי איתה לאחרונה סיפרה לי שבעיניה הסבבים הללו פותחים את הלב ומאפשרים למשתתפים לראות זה את זה בפן הרבה יותר אנושי המעלה בצורה מיידית את מידת האמון, הפתיחות והקרבה בחדר. 
כשאני רואה את מנהלת החטיבה המקבילה שלי, שבעוד רגע נתווכח על נושא מקצועי כלשהו, לא רק כמנהלת חטיבה אלא גם כאם מודאגת לילד שעובר מחר ניתוח זה משנה משהו בי ובשיחה.

**
יש דברים שקשה להסביר במילים ושצריך לחוות כדי להבין. 
אני חושב ש"בדיקת דופק" זו אחת הדוגמאות לנושאים מהסוג הזה. 
תהליך כל כך פשוט ועם זאת כה מיוחד ועוצמתי.
אולי זה נשמע קצת הזוי, אבל איך בכל זאת אפשר להסביר, שבדיקת דופק היא אחד הדברים הכי משמעותיים ומרגשים שלוקחים חברי הנהלה בכירים ומנוסים מתהליך אינטנסיבי בן 6 חודשים?

**
"בדיקת דופק" הוא כלי מספר 24 מתוך "סדרת 52 הכלים לתקשורת ומערכות יחסים" שיצרתי לפני מספר שנים. ניתן להירשם לסדרה ולקבל באופן מיידי את הכלי הראשון שבה. 
הכלים נשלחים אחת לשבוע במשך שנה שלמה.

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

איך מתמודדים עם עובד "חופר"?

דן, מנהל צוות בחברת הייטק, שיתף אותי השבוע:

"מה אני עושה עם עובד שמדבר יותר מדי? 
כשהוא מתחיל לדבר אני לא יודע מתי הוא יסיים. הוא חוזר על עצמו שוב ושוב, מדבר באריכות וקופץ בין נושאים. 
לא נעים לי לעצור אותו או להתפרץ לדבריו כי אני לא רוצה שהוא ייפגע, אבל כשאני לא קוטע אותו הוא ממשיך בלי סוף וזה מתיש אותי. 
כבר אין לי כוח לזה.
ואני רואה שזה משפיע גם על אחרים. 
כשאנחנו בפגישה משותפת אנשים מאבדים סבלנות, מגלגלים עיניים או מתנתקים מהשיחה ומתחילים לעשות דברים אחרים. 
אני בטוח שהוא מרגיש את זה.
איך אפשר להפוך את השיחות איתו לאפקטיביות יותר, כך שכולם יסבלו פחות, מבלי לפגוע בו?"

**
האתגר הזה שדן מתמודד איתו נפוץ מאוד ואני פוגש אותו כמעט בכל צוות שאני מלווה.
עם השנים מצאתי משהו יעיל מאוד למצבים הללו שעובד כמו קסם ותורם גם לאפקטיביות של השיחה וגם לתחושת החיבור בין המשתתפים.

אפילו השתמשתי בזה בעצמי השבוע, במהלך סדנה שהעברתי לצוות הנהלה, כאשר אחד המשתתפים החל לדבר על נקודה כלשהי במשך מספר דקות תוך חזרה על נקודה מסוימת שוב ושוב. 
יכולתי לראות איך המשתתפים מתחילים "לזלוג" מהשיחה.
הרגשתי את הלחץ בתוכי להמשיך הלאה ולהספיק להגיע לדברים שתיכננתי תוך שמירת הקשב של הקבוצה.

"אני רוצה לוודא שאני מבין את הנקודה המרכזית שאתה מעלה", אמרתי, "נדמה לי שהדבר המרכזי שחשוב לך להדגיש בהקשר הזה הוא ש_______________ . האם שמעתי אותך?"

"לגמרי…", הוא אמר בחיוך.

"האם יש עוד משהו שחשוב לך לומר בהקשר הזה?"

"לא כרגע. תודה !"

**
בשלושה צעדים פשוטים ומהירים הצלחתי לשחרר את "הפקק" בשיחה, בצורה מכבדת ואפקטיבית.

הצעד הראשון הוא צעד העצירה והשיקוף.
"אני רוצה לוודא שאני מבין את מה שאתה אומר. נדמה לי שהדבר שחשוב לך להביע הוא…."

למרות שאני עוצר את שטף הדיבור של האדם שמולי, אני עדיין נשאר ממוקד בו ובדבריו.
אינני עושה זאת על מנת להכניס את דבריי או מחשבותיי. 
אני עושה זאת בענווה ("נדמה לי…") כי בהחלט ייתכן שפיספסתי משהו חשוב בדבריו.

הצעד השני הוא צעד הבדיקה: "האם שמעתי אותך?"
מהות הדיאלוג כרגע אינה להשתיק אותו ולעבור הלאה, אלא לוודא שהדברים המרכזיים מובנים כדי שנוכל להתקדם.
הבדיקה מאפשרת לי לעשות זאת.
אם שמעתי אותו בצורה מדויקת, הוא יגיד לי זאת ולא ירגיש צורך לחזור על הדברים.
לכולנו יש צורך גדול להיראות ולהישמע. כשהצורך הזה מקבל מענה, משהו בנו נרגע ומשתחרר.
פעמים רבות כשאנשים חוזרים על עצמם או מדברים באריכות זה מכיון שהם חוששים שהם לא מובנים או שלא רואים אותם.
אם פיספסתי משהו חשוב, הוא ידאג להעלות אותו בתשובה לשאלתי.
כשלאדם יש צורך לדייק משהו בשלב זה, זה סימן למשהו חשוב שעדיין לא שמענו. 
בנקודת הזמן הזו חשוב מאוד להקשיב ולהבין מה פיספסנו.
יכול להיות שבשלב הזה ניכנס לסבב נוסף של שני הצעדים הללו.

לאחר שדייקנו את הנקודות המרכזיות אפשר לעבור לצעד השלישי:
"האם יש עוד משהו?"
אם יש לנו את הזמן ואת יכולת ההקשבה, זהו צעד משמעותי המאפשר לדברים שלא עלו עד כה להופיע.
לפעמים הדברים הללו יהיו בעלי חשיבות גבוהה ויתרמו בצורה ניכרת לתנועת השיחה. 
הצעד השלישי הוא אופציונאלי. 
אפשר להתקדם גם בלעדיו ולהמשיך בשיחה לנושאים אחרים לאחר שני הצעדים הראשונים.

**
"שלושה צעדים לדיאלוג" הוא כלי מספר 48 בסדרת "52 הכלים לתקשורת ומערכות יחסים" המכילה כלים יישומיים המתאימים למצבים שונים עם עצמנו, עם אנשים אחרים ובקבוצה. 
הסדרה משלבת את מיטב הכלים שפיתחתי בעצמי או שאימצתי מגישות וממורים אחרים בעשרים השנים האחרונות. 
ניתן להירשם לסדרה בקישור הבא ולקבל מיידית למייל את הכלי הראשון.
הכלים נשלחים אחת לשבוע במשך שנה שלמה.

אהבתם? אתם מוצאים את זה שימושי ובעל ערך עבורכם?
כתבו לי כמה מילים כדי שאחגוג אתכם.

ויש לי גם בקשה לסיום:
הייתי רוצה שהכלים הללו יגיעו לעוד ועוד אנשים.
בקטע אישי, אני רוצה להגביר חשיפה ולהגיע לקוראים רבים נוספים.
95% מהלקוחות שלי מגיעים אלי בעקבות המסרים שהם מקבלים במיילים הללו, כך שיש פה ערך עסקי עבורי.
בקטע שהוא מעבר למה שיוצא לי מזה באופן אישי – אני מאמין שהכלים הללו בעלי ערך עצום ושהם באמת יכולים לתרום רבות לחייהם של אנשים, משפחות וארגונים.
השקעתי ביצירת הסדרה הזו עשרות שעות של עבודה והיא מבוססת על שנים של ניסיון שטח ולמידה ממורים רבים שהשפיעו על חיי.

אם אתם מוצאים את הכלי זה בעל ערך עבורכם, אנא העבירו אותו הלאה ושתפו אותו ואת אפשרות ההרשמה לסדרת "52 הכלים" עם בני משפחה, חברים וקולגות.

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

השאלה שלא נשאלה

אירוע מנהיגות שנתי. 
מאות מנהלים ומובילים עסקיים, ציבוריים, חינוכיים וחברתיים מארגונים שונים מסיימים יומיים וחצי של דיוני עומק, שולחנות עגולים, ניתוחי אירוע, הרצאות מעוררות השראה של מרצים מהשורה הראשונה ומפגשי הכרות חברתיים.
הסשן האחרון מוקדש לסבב סיכום ושיתוף אישי בקבוצות של כעשרה משתתפים המאפשרות שיח קשוב ואינטימי.

אני יושב במעגל, מותש משעות ארוכות ואינטנסיביות, מוצף רגשית ומנטלית מאינספור חוויות, רגעים ומפגשים. מחכה שזה ייגמר, כמה להגיע הביתה, לחבק את ילדיי ולהתמוטט לשנת לילה טובה ועמוקה.

"אתם מוזמנים לקחת לעצמכם כמה רגעים שקטים ולבדוק איך אתם יוצאים מכאן", מזמינה מנחת הקבוצה. 
לכל קבוצה יש את המרחב האינטימי שלה, האורות מעומעמים קלות ומוזיקה נעימה ואיטית נשמעת ברקע. 
"מי שמוכן, מוזמן להתחיל."

אני מנסה להתרכז ובודק בסקרנות מה מתחשק לי לומר עכשיו.

הסבב מתחיל: 
מנהלת עמותה שיושבת לימיני משתפת שהדבר המשמעותי ביותר עבורה ביומיים הללו היה מפגש הלמידה עם הפרופסור מהאוורד. 
סמנכ"ל בתאגיד עסקי גדול משבח את המפגשים החברתיים ואת הזמן הלא פורמלי שבין הסשנים. 
מנכ"ל של רשות מקומית משתף בהתרגשות בפריצת הדרך שהוא חווה בהתייעצות העמיתים כשדיברו על האתגר שמעסיק אותו ברשות שלו.

ואז מגיע תורו. הוא מנהל מערכת מורכבת, פנימייה של נוער בסיכון. 
זוהי שנתו הראשונה בתפקיד וכבר נראה שהוא עושה עבודה יוצאת דופן. 
חלקנו את אותו החדר בשני הלילות האחרונים וראיתי אותו עובד אל תוך הלילה בשיחות עם אנשי צוותו.

"קיוויתי שמישהו ישאל לשלומי במהלך הימים הללו. עברתי שנה מאתגרת מאוד. רציתי שמישהו פשוט יתעניין בי ויקשיב לי. חבל שאין לזה זמן עכשיו."

מעבר לדרגות, לתארים ולתפקידים שאנו נושאים, כולנו בני אדם. 
כמהים לעצירה מדי פעם, להורדת השיריון ולירידה מהכוננות שאנו תופסים. 
כמהים לנשימה עמוקה ומרווחת, לכך שמישהו יראה אותנו, יקשיב לנו ויהיה איתנו.

שאלת "מה שלומך?" אותנטית, כנה ומלאת כוונה, חשובה לא פחות מדיון עומק, פעילות נטוורקינג, חשיבה אסטרטגית או כלים מעשיים.

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

איך מכניסים תקשורת מקרבת לארגונים + שיתוף אישי

השבוע לפני 86 שנים, ב- 6/10/1934 נולדו שני תינוקות שהשפיעו רבות על חיי.
האחד, פרנציסק (אפרים) ויינברגר ז"ל, אבי, נולד ברומניה.
השני, ד"ר מרשאל רוזנברג ז"ל, יוצר גישת התקשורת המקרבת, נולד בארה"ב.
אבי נפטר בפברואר 2010, מרשאל נפטר בפברואר 2015.

מרשאל פיתח גישה מופלאה אשר משפיעה על חייהם של מיליוני אנשים בכל העולם.
אבי היה אדם "רגיל": הקים משפחה עם אימי, שירת בצבא, עבד כמנהל עבודה במפעל טכסטיל, אהב ספורט ונהג להירדם על הספה בסלון מול הטלויזיה.

שני אנשים שזכיתי לפגוש, ללמוד מהם ולהתפתח בזכותם.
שני אנשים שהשפיעו רבות על חיי ועל חיי אנשים רבים אחרים.
שני אנשים שעדיין משפיעים רבות על חיי ועל חיי אנשים רבים אחרים.

יש בי הכרת תודה עצומה גם לאבי וגם למרשאל.
במידה מסוימת, אני מי שאני, בזכות מי שהם.

השבוע לצד הכרת התודה והשמחה, היו נוכחים מאוד גם הגעגוע והעצב.

כשמישהו הולך לעולמו, מערכת היחסים איתו לא מסתיימת, רק משתנה.

כשאנשים נפטרים, הם מפסיקים לנשום וממשיכים לחיות.

**
אחת לשבוע-שבועיים מישהו פונה אלי ושואל אותי "איך אפשר להכניס תקשורת מקרבת לארגונים?"

השאלה הזו (או אחת הגירסאות שלה), תגיע לרוב משני סוגי אנשים:
סוג אחד הוא אנשים העובדים בארגונים, אשר פגשו תקשורת מקרבת, חוו אותה בצורה שהיתה משמעותית עבורם וכמהים להביא אותה גם למקום עבודתם.
סוג שני הוא מנחי תקשורת מקרבת, יועצים או מטפלים, אשר מקבלים ערך גבוה מתקשורת מקרבת ושואפים לחלוק אותה עם העולם.

עם השנים, מתוך הכרות של כעשור וחצי עם תקשורת מקרבת ועבודה של מעל עשרים שנים בארגונים, התחדדו לי מספר מחשבות בנושא.

א. אין דבר כזה "ארגונים".
"ארגונים" הוא שם-תואר מכליל שאנו "מלבישים" על ישויות שונות.
חברה בת 5000 עובדים שונה מחברה בת 10 עובדים.
שני ארגונים בני 400 עובדים יכולים להיות שונים מאוד זה מזה.
ארגון חינוכי שונה מאוד מארגון עסקי, ושניהם שונים מאוד מארגון ציבורי או ממשלתי.
ולכן השאלה "איך אפשר להכניס תקשורת מקרבת לארגונים" אינה רלוונטית.
שאלה מדויקת יותר שכדאי לשאול היא "איך ניתן להכניס תקשורת מקרבת לארגון המסוים הזה שאני מעוניינת בו?"

**
ב. אין דבר כזה "ארגון מסוים".
גם כשיורדים מהכללות ומדברים על ארגון מסוים,
חשוב להבין שזהו שם קוד למשהו שלא באמת קיים.
כשם שלא ניתן לתאר אדם במילה אחת,
כך גם לא ניתן לתאר ארגון בשם-תואר אחד או במספר משפטים.
ולכן, אם רוצים להכניס תקשורת מקרבת לארגון מסוים,
חשוב להבין שהארגון הזה לא באמת קיים.
או ליתר דיוק, הסיפור שאנחנו מספרים לעצמנו על הארגון מתבטא במציאות ברמה מסוימת,
אך הארגון הוא הרבה מעבר לזה:
הוא אינו הומוגני ומורכב מתתי קבוצות, מחלקות וארגונים שונים.
שאלה אפקטיבית יותר יכולה להיות "איך מכניסים תקשורת מקרבת לאזור או לקבוצה מסוימת בתוך הארגון המסוים הזה?"

**
ג. למה להכניס תקשורת מקרבת לארגון?
כשאנשים שואלים אותי "איך אפשר להכניס תקשורת מקרבת לארגונים?" הדבר הראשון שאני ממליץ להם, זה לבדוק עם עצמם למה חשוב להם לעשות זאת.
ובמילים אחרות: אלו צרכים שלהם עומדים בבסיס השאלה הזו.
יכול להיות שהצורך שמניע אותם הוא צורך בהשפעה.
ייתכן שזהו צורך במימוש עצמי ובמשמעות.
במקרים רבים זהו צורך כלכלי: רצון להשתכר וליצור ודאות או רווחה כלכלית להם ולמשפחתם.
לפעמים זה מגיע ממקום של התלהבות וכמיהה להתנהלות אחרת המפחיתה סבל ומעצימה שמחה.

במונחים של תקשורת מקרבת, "להכניס תקשורת מקרבת לארגון",
היא אסטרטגיה שמהותה לשרת צרכים חשובים של האדם שרוצה לעשות זאת.
לאנשים שפונים אלי אני מציע לבדוק בשלב ראשון, אלו צרכים חשובים הם מנסים למלא.
כשהצרכים ברורים לנו, אנו יכולים להיות יותר גמישים עם האסטרטגיות שאנו בוחרים למימושם.

**
ד. תקשורת מקרבת אינה משהו ש"מכניסים" למקום כלשהו.
מהות התקשורת המקרבת היא יצירת חיבור בינינו לבין עצמנו ובינינו לבין אחרים, המאפשר זרימה של נתינה וקבלה למילוי הדדי של צרכים חשובים.
חידוד המהות הזו חשובה מאוד בעיני: בתקשורת מקרבת אנו שואפים לחיבור, שיאפשר לנו מילוי הדדי של צרכים חשובים.
ולכן, במקום לחשוב על איך מכניסים תקשורת מקרבת לארגון, כדאי לחשוב על צרכים חשובים של הארגון שאנו רוצים ומסוגלים לתת להם מענה.
שינוי השאלה מוביל לשינוי עמוק בתפיסה: במקום לחשוב איך להכניס, לשווק, למכור או לשכנע,
אנו מתחילים לחשוב על הצרכים של הארגון וכיצד (אם בכלל) אנו יכולים לתת להם מענה.

במסגרת ראיון שנערך עם טיך נהאת האן, נזיר הזן הבודהיסטי, לפני מספר שנים שאלה המראיינת:
"האם ההדרכה שלך שונה כשאתה מדבר אל פוליטיקאים, אנשי עסקים, מורים, רופאים או קציני משטרה?"

טיך נהאת האן ענה:
"העקרון יהיה זהה.
אבל בשלב ראשון צריך חברים שיראו לנו איך קבוצה כזו של אנשים מנהלת את חייה,
עם מה הם מתמודדים…. מה הקשיים, האתגרים והסבל שהם חווים ביום-יום.
כך נוכל להתחיל להבין אותם.
ואז, רק לאחר שנבין אותם, נוכל להציע הדרכה רלוונטית עבורם.
כלים המתאימים להם.
זו הסיבה שאנו ממשיכים ללמוד בכל יום ויום כשאנו מתרגלים ומלמדים."

כמה ענווה וצניעות יש בתשובה הזו.
גם אחרי עשרות שנים של תרגול והוראה לעשרות אלפי אנשים, הצעד הראשון הוא תמיד הקשבה סקרנית ונוכחות אמפטית.
זה פחות אנחנו והמטען שאנו מגיעים איתו ויותר האדם שמולנו ומה שעובר עליו.

איך נראה עולמו של שוטר המתמודד עם מצבים מורכבים בעצימות גבוהה ונדרש לקבל החלטות מהירות תוך כדי תנועה?
מה חווה רופאה העובדת שעות רבות ביממה בבית החולים ואשר נתונה ללחץ מתמשך ואינטנסיבי מכל כיוון אפשרי?
עם מה מתמודדת מנהלת בארגון עסקי הנדרשת לתת מענה כמעט בכל רגע לאינספור צרכים בעת ובעונה אחת?
האם מה שעובד עבורי יכול לעבוד עבורו?
האם מה שיש לי לתת מתאים לה?

על מנת לתת מענה לצרכים חשובים של מישהו (אדם או ארגון) בשלב ראשון חשוב להכיר לעומק אותו ואת עולמו:
את הדרך שבה הוא חווה את המציאות היום-יומית, את הדברים החשובים לו ואת האתגרים שהוא מתמודד עימם.
חשוב שהמיקוד יהיה באדם או בארגון ולא בתקשורת המקרבת, בעצמנו או בהתלהבות שלנו מתקשורת מקרבת.

לצד הענווה וההכרה בכך שחשוב שנכיר את האנשים שאנו רוצים לעבוד עימם
("אני יודע משהו שהם לא ואם רק אראה להם את זה חייהם ישתנו…"),
כדאי לשים לב לשיפוטיות מסוימת (לפעמים סמויה) שאנו עלולים לשאת איתנו.
(דוגמא: "אני אדם אכפתי הקשוב לרגשות ולצרכים של כולם והם עסוקים בעיקר בלקדם את העסק שלהם",
או "אני אדם מפותח המודע לרגשות, לצרכים ולשיפוטים שלי והם במקום אחר ופחות מתקדם ממני").

**
ה. ובכל זאת… איך מתחילים…?
אז איך מתחילים בכל זאת?
מחדדים כוונה פנימית של למה חשוב לנו לעשות זאת.
מוצאים תת קבוצה אחת או אדם אחד שפתוחים לדיאלוג ושיש להם צרכים חשובים שהם רוצים למלא.
מקשיבים להם ומעמיקים את הבנתנו בנוגע לצרכים החשובים שלהם.
בודקים אם ואיך אנחנו יכולים לתת לצרכים הללו מענה.
מנסים..
מצליחים יותר או פחות.
נשארים בדיאלוג.
שומרים על חיבור פנימי.
לומדים מזה.
וחוזר חלילה…

אם הפוסט נוגע בכם בצורה כלשהי, אשמח לשמוע תגובות ומחשבות…

ניתן לקבל קורס מבוא בן 9 שיעורים במיילים בהרשמה בקישור שבתחתית הפוסט. אני מתחייב לא לשלוח לכם ספאם לעולם ולא להעביר את פרטיכם לגורם שלישי. השיעור הראשון יישלח אליכם ישירות למייל מיד לאחר ההרשמה.

ניתן ליצור איתי קשר דרך האתר בקישור הבא

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

חיים עכשיו

יעל, מנכ"לית חברת הייטק, הציבה לעצמה ולצוות ההנהלה שלה יעד שאפתני במיוחד.
יעד גדול ומורכב, כזה שחשיבותו ברורה ומרגשת ושלא ברור כיצד ניתן להגיע אליו.
ההערכה שלה היתה שייקח להם כשנה וחצי עד שנתיים להגיע ליעד הזה. אם בכלל.
השבוע, עשרה חודשים לאחר הצבת היעד, בזכות הרבה תכנון ועבודה קשה, וגם בזכות מזל, היעד הושג.

השמחה הרגעית של יעל על השגת היעד התחלפה מייד בדאגה לבעיות עתידיות ולשלל נושאים חדשים שנפתחו עם השגת היעד. 
שעות ספורות לאחר השגת היעד, יעל ממשיכה לנוע. 
היא מוטרדת מדברים אחרים ואינה פנויה לעצור ולחגוג את ההישג יוצא הדופן.

**
המחשבה שאנשים מפספסים את החיים שלהם בזמן שהם עסוקים במרדף אחר המטרה הבאה או בדאגה מהבעיה הבאה מעוררת בי עצב. 
תמיד יש משהו להיות מוטרד ממנו.

אחד המדדים המקובלים בעולם מערכות המידע לאיכות של מערכת הוא "זמן בין תקלות".
ככל שהזמן הממוצע בין תקלות גבוה יותר כך המערכת בריאה ויציבה יותר.
זב"ת (זמן בין תקלות) אפס, מציין שבכל רגע נתון במערכת יש תקלה מסוימת.
בדומה למדדים לאיכות של מערכת, ניתן לחשוב על מדד שישקף איכות חיים אנושית.

זב"ד – זמן בין דאגות
מה הזמן הממוצע שעובר מדאגה אחת לאחרת אצלכם?
זב"ד אפס אומר שבכל רגע נתון אתם מודאגים ממשהו.
כשהזב"ד שלכם גבוה, המשמעות היא שיכול לעבור זמן ממושך שבמהלכו לא תהיו מוטרדים ממשהו עתידי.
זב"ד נמוך מצביע על איכות חיים נמוכה מכיוון שחלק גדול מהאנרגיה החשיבתית, הרגשית והנפשית מושקע בדאגה ובחרדה מדבר כזה או אחר שיקרה או שלא יקרה.
בכל אותו זמן אתם באיזשהו עתיד מדומיין ואתם לא כאן.

**
התחשק לי לשתף את יעל השבוע ברעיון של זב"ד אבל לא נראה לי שיש לזה מקום עכשיו.
עם כל הכבוד לרעיונות שלי, נטל העומס והאחריות שיעל ואני נושאים אינו דומה. 
אני לא בטוח שבעומס כזה אני הייתי מצליח, או אפילו רוצה לעצור ולחגוג.
כשאנשים מתאמצים לשמור את הראש מעל המים, הם לא פנויים לשיעורי שחייה.
איתי חברי מזכיר לי מדי פעם שכשמישהו לחוץ, זה לא עוזר שאומרים לו "תירגע".
האנרגיה שאנחנו מקרינים משפיעה יותר מהמילים שלנו.
איזו אנרגיה מקרינים כשרוצים לעזור למישהו לעצור ולחגוג? והאם זה בכלל תפקידנו? זה לא קצת מתנשא "לעזור לחגוג"?

**
אולי העצב הוא לא רק על יעל.
אולי כשאני חושב על יעל, אני חושב גם על עצמי.
יש בי חשש שמתישהו אתעורר, אגלה שפספסתי, ושבאותו רגע זה יהיה מאוחר מדי.
אולי גיהנום זה לגלות שכל הזמן הזה היית בגן עדן מבלי ששמת לב לכך ומבלי שחווית את זה.

כשקוראים את הדברים שאמרה מירית הררי ז"ל שנפטרה השבוע מסרטן מקבלים תזכורת חזקה "לפנים":

"כל הדברים שנראים לנו חשובים, במרחק הזמן לא חשובים בכלל. 
אני רבתי על לנסוע לאלסקה ולמקסיקו, אבל כשאת עומדת ללכת, המקומות האלה לא עוברים לך בפריים של החיים. 
את חושבת רק מה את משאירה וממה את נפרדת. 
ואת נפרדת מהילדים שלך. רק זה".

"סיטואציה הזויה לכל הדעות. 
בינתיים כמו שרק אני יודעת לעשות מהלימון לימונדה, יש המון כיף. המון פתיחות. שיחות מופלאות. מכתבים נכתבו. הכל מוכן לשעת השין. 
אתמול ברגע נעים אחותי שואלת 'האם אפשר להגיד שכיף לנו עכשיו?' ואני עונה 'בוודאי שכיף לנו'. 
הרי אנחנו חיים בכאן ועכשיו וזאת המשמעות האמיתית. 
להתרכז ברגע הזה, בטוב שבו ולהפיק את המקסימום. 
להיות טובים, להבחין בין העיקר לתפל והכי חשוב להיות טובים. 
בואו נהיה טובים. אחד לשני ואחד לכולם, לעולם. בואו נאהב".

**
חיים עכשיו.

הקטע הוא לא לסיים רק את העניין הזה ואז רק את העניין ההוא ואז אולי לחגוג ולנוח.
תמיד יהיו עוד עניינים, בעיות, דאגות. 
הקטע הוא להבין שהחיים הם עכשיו ולא אחר-כך. 
עכשיו הזמן לחוות, לחגוג, להנות מהדרך ולהכיר תודה. 
ועכשיו גם הזמן לדאוג, לכאוב, להחזיק את המתח ואת הקושי. 
החיים הם עכשיו והם גם וגם.

**
כשהזמנתי את אחד המנהלים שליוויתי השבוע לעצור ולחגוג, הוא אמר לי שהוא לא מרגיש חגיגה ושהוא לא מישהו שיכול לזייף רגש.
יש פער תפיסה מהותי בין שמחה, חגיגה והכרת תודה כרגש פסיבי שקורה לי (אני מרגיש את זה או שאיני מרגיש את זה), 
לבין שמחה, חגיגה והכרת תודה כמיומנות שאני יכול לפתח אם רק אבחר בכך ואתרגל את זה. 
החוכמה אינה לזייף משהו שלא קיים אלא לפתח את "השריר" הרצוי לאורך זמן.

אנשים מבלבלים בין המונחים "טבע" ו-"הרגל". 
במקרים רבים מה שנחווה כחוסר אותנטיות ("אני לא באמת מרגיש שמחה או הכרת תודה"), הוא בסך הכול חוסר מיומנות.
כשם שפיתחנו לעצמנו הרגל של צחצוח שיניים (למרות שזה לא בטבע שלנו),
כך אנו יכולים לפתח לעצמנו הרגלים של חגיגה, שמחה והכרת תודה.

עשר דקות של רפלקציה יומית על שלוש השאלות הללו לאורך זמן יעשו את העבודה:

א. מה אני חוגג היום? 
(על מה אני גאה, ממה אני שבע רצון, מה השגתי, איפה הצלחתי, ..)

ב. מה ומי שימח אותי היום?

ג. למי ועל מה אני מכיר תודה היום?

**
בתחילת החודש שלחתי למספר חברים ומכרים טיוטה ראשונית של הספר שאני עובד עליו, עם בקשה לקבל משוב שיסייע לי להתקדם.

אני חוגג התקדמות משמעותית עם הספר וגם המון הנאה ואנדרנלין מהתהליך שאני חווה בימים אלו. 

יש בי הכרת תודה עצומה לכל אותם חברים ומכרים שחלקם השקיעו ומשקיעים שעות רבות בקריאת הטיוטה ובכתיבת משוב (לא ציפיתי לכזו רמה של השקעה…) שתורם לי רבות.

אני מוצף שמחה והתרגשות כשאני חווה את הנתינה מהלב שמגיעה לעברי מכל אותם חברות וחברים בימים אלו.
כל-כך יקר.
כל-כך לא מובן מאליו.

שבת של שלום,
גמר חתימה טובה,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר