שני כאבים, אינספור רגעים וקורות חיים

שני כאבים

כאב הבדידות נובע מהמחשבה שאנחנו לבד. 
שאנשים לא רואים אותנו, לא מבינים אותנו, 
או שאולי רואים ומבינים אותנו אבל שלא אכפת להם מאתנו.

כאב חוסר-המשמעות נובע מהמחשבה שמה שאנחנו עושים לא משנה. 
שבין אם נעשה את זה ובין אם לא, 
זה לא ישנה דבר וממילא לאף אחד לא יהיה אכפת.

כשבדידות וחוסר-משמעות מגיעים ביחד, הם קטלניים.

בדידות וחוסר-משמעות הם לא משחק ילדים.

**
סיפורים

המחשבה שאנו לבד ושלאנשים לא אכפת מאתנו היא רק סיפור.
אנחנו יותר מחוברים ממה שנדמה לנו.
אנחנו אף פעם לא באמת לבד.

גם המחשבה שאין משמעות למה שאנו עושים היא רק סיפור.
השיעור הראשון ב"קורס לניסים" הוא שלשום דבר שאנו רואים אין משמעות.
השיעור השני באותו קורס, הוא שהמשמעות היחידה של כל דבר שאנו רואים היא המשמעות שאנו מעניקים לו.

בדידות וחוסר-משמעות אינם קיימים באמת בעולם.
הם תוצר של הסיפורים שאנחנו מספרים לעצמנו.

**
נוכחות היא התשובה לבדידות

על פי מרטין בובר, המתנה הגדולה ביותר שאנו יכולים להעניק למישהו היא הנוכחות שלנו. 
רק להיות עם מישהו.
להקשיב לו.
לראות אותו.
בלי לנסות לתקן אותו או לייעץ לו, 
בלי לפתור עבורו בעיות, 
בלי לקפוץ להציל אותו.

**
האמת השלישית של אן למוט

"אין כמעט שום דבר מחוצה לכם שיעזור איכשהו לנצח, אלא אם אתם מחכים להשתלת איבר. 
אי-אפשר לקנות, להשיג או לקבוע פגישה עם שקט ושלווה. 
זאת האמת הכי נוראה והיא מרגיזה אותי. 
זאת עבודה פנימית, ואיננו יכולים לארגן שלווה או שיפור נצחי לאנשים הכי אהובים עלינו. 
הם צריכים למצוא בעצמם את הדרך שלהם, את התשובות שלהם. 
את לא יכולה לרוץ ליד ילדייך הגדולים עם קרם שיזוף ומקלון שפתיים ב"מסע הגיבור" שלהם. 
את צריכה לשחרר אותם. 
זה חוסר כבוד, לא לעשות זאת. 
ואם זאת בעיה של מישהו אחר, סביר להניח שממילא אינך יודעת את התשובה.
העזרה שלנו בד"כ לא עוזרת במיוחד. 
לעתים קרובות העזרה שלנו מרעילה. 
ו"עזרה" היא הצד המואר של "שליטה". 
הפסיקו לעזור כל-כך הרבה. 
אל תשתפכו על כולם עם עזרתכם וטוב ליבכם."

הקטע צוטט מתוך הרצאת ה-TED של אן למוט – 12 אמיתות שלמדתי מהחיים ומהכתיבה.

תודה לאייל בר-איתן שבזכותו נחשפתי להרצאה הזו.

**
עזרה באישור בלבד

המילים של אן הזכירו לי את אחד השיעורים החשובים ביותר שקיבלתי בלימודי הרייקי.
רייקי הינה שיטת טיפול אנרגטית המחזקת את יכולת המטופל להתמודד עם מה שעובר עליו.
אנרגיית רייקי הינה אנרגיית ריפוי המועברת במגע או ללא מגע.
בעזרת הרייקי, ניתן לטפל גם באנשים שאינם בקרבתנו ושאין לנו תקשורת ישירה עמם.

על פי הרייקי, תנאי הכרחי לטיפול באדם כלשהו, הוא קבלת אישור ממנו.
גם כשאנו בטוחים שאנו יכולים לעזור או להציל, גם כשמדובר במחלות קשות ובענייני חיים ומוות,
אין לבצע טיפול רייקי באדם ללא הסכמתו המלאה.

כשאנו מציעים עזרה או טיפול והאדם מסרב לקבל אותם (מכל סיבה שהיא),
אנו מכבדים את בחירתו ונמנעים מלטפל בו.

זהו שיעור בכבוד ובענווה.
אנחנו לא אלוהים וגם לא הסגנית שלו.
אין לנו מושג מה באמת עובר על האדם ואיך המצב הנוכחי משרת אותו.

**
משמעות היא התשובה לחוסר-משמעות

אנחנו רוצים לדעת שמה שאנחנו עושים משנה.
משנה למישהו.
משנה למשהו.
חשוב לנו להביא ערך.
אנחנו רעבים למשמעות.

**
לעשות משהו משמעותי ביחד

בהרצאת פיתוח קריירה שהעברתי השבוע,
העליתי את הרעיון שארגונים בעולם החדש יכולים להיות פלטפורמות.
פלטפורמות ליצירת ערך המשרת עולם ואדם ולא מנועים למקסום רווח המשרת את בעלי המניות.
מהות הארגונים וההצדקה לקיומם היא שירות.
שירות ומתן ערך לעובדים, ללקוחות, לספקים, לעולם, וכן…וגם לבעלי המניות.

משפחות וארגונים יכולות להיות פלטפורמות לעשייה של משהו משמעותי ביחד.
כשאנחנו עושים משהו משמעותי ביחד אנו נוגעים במתנות הנוכחות והמשמעות בעת ובעונה אחת.

**
נדיבות

יכול להיות שמתנה גדולה נוספת, 
אולי אפילו לא פחות גדולה ממתנת הנוכחות שבובר העלה, 
היא לאפשר למישהו להיות משמעותי עבורנו. 
להעניק לו את הזכות לסייע לנו, 
לתרום בדרך כלשהי לחיינו. 
לפעמים הנטייה שלנו היא לנסות להסתדר לבד.
אנחנו חוששים להכביד על אנשים אחרים ונמנעים מלהיעזר בהם.
על פי גישת התקשורת המקרבת, לבקש משהו ממישהו זה להיות נדיב איתו.
זה לאפשר לו להיות משמעותי עבורנו ולעשות משהו שיתרום לחיינו.

**
קורות חיים

לחלק מהאנשים הסובבים אותי,
(את חלקם אני מכיר באופן אישי, ועל אחרים אני קורא או שומע), 
יש קורות חיים מרשימים מאוד.
יש כאלו שהמציאו מוצר או רעיון ששינה ומשנה את העולם.
יש כאלו שהקימו חברות וארגונים בעלי השפעה עצומה חוצת גבולות ויבשות.
יש כאלו בעלי תפקידים מנהיגותיים ואסטרטגיים הנדרשים להחלטות משמעותיות והרות גורל.
יש כאלו המנהלים אלפי אנשים וחולשים על תקציבי ענק.
יש כאלו שהובילו תהליכים או מהפיכות ששינו ומשנים את פני החברה והמדינה.
ויש עוד ועוד ועוד…

השבוע, לאחר ערב יחידה מרגש במיוחד, עלתה בי מחשבה,
שאני לא יכול לכתוב בקורות חיי
על המצאה מיוחדת שהמצאתי,
על תפקידי ניהול בכיר שמילאתי,
על ארגונים פורצי דרך שהקמתי, 
על תהליכים משני חברה שהובלתי.

יכול להיות שקורות החיים שלי, 
וחשוב מכך – החיים שלי,
הם לא יותר מאוסף של רגעים, של נגיעות, של מפגשים…
עם אנשים שונים, בתפקידים שונים, במקומות שונים, בשלבי חיים שונים.
אוסף רגעים שלא ניתן לסכום למשהו אחד גדול ומשמעותי,
אוסף רגעים שבלתי אפשרי לכמת או להציג בפורמט כזה או אחר.
אוסף של רגעים אנושיים בעלי השפעה ומשמעות כלשהי, אינסופית ומוגבלת בעת ובעונה אחת,
שאת רובם איני זוכר ולחלקם הגדול אף איני מודע.

שבת של שלום,
חיים מלאים, היום,
רוני ויינברגר

ערך אנושי וערך ארגוני

"פחות חשוב מה אחוז האנשים שעוזבים את החברה.
יותר חשוב כמה אנשים מצטיינים יש בתפקידי המפתח החשובים."
(חברת נטפליקס, בהתייחסות לשימור עובדים).

**
השאלה היא…
האם מתאים לך להגדיר מה זה "אנשים מצטיינים בתפקיד"?
האם מתאים לך להגדיר מה הם "תפקידי המפתח החשובים"?

**
"כולם חשובים לחברה באותה מידה", ו- "אין אף אחד שחשוב יותר מאחרים"
יכולים להצביע על קושי בניהול, או על חשש מהתמודדות.

**
כולנו בני אדם.
כולנו שווים בערכנו האנושי.

לא כולנו שווים בערכנו הארגוני.

חיים מלאים. היום.

שינוי ארגוני

שינוי ארגוני
משפיע גם על אנשים
ולא רק על שקפים של מצגות
על תאים בגיליון אקסל
או על עצי דיווח מטריציוניים.

**
אנשים הם לא
"ראשים" (Headcount)
וגם לא "משאבים" (Resources).

**
להיות אכפתי מרחוק או מלמעלה
ולהיות אכפתי מקרוב
הם שני דברים שונים.

**
אם קיבלת אחריות להוביל אנשים
חשוב שתתהפך לך הבטן
במצבים מסוימים.

חיים מלאים. היום.

להתייעץ "כמו שצריך" ולהגיע להחלטה איכותית

להתייעץ "כמו שצריך" ולהגיע להחלטה איכותית

"היוועצות" הינו תהליך התייעצות עם אנשים שונים בכדי להגיע להחלטה שחשוב לקבל.

שש הנקודות הבאות מתייחסות לתהליכי היוועצות וקבלת החלטות בחברות וארגונים (והן יכולות להיות רלוונטיות גם במקרים אחרים):

א. בתהליך היוועצות חשוב להגדיר מה מטרת ההיוועצות ואיך תתקבל החלטה.

• ההגדרות הללו יסייעו לצד שמבקש את הייעוץ ולצד שנותן את הייעוץ להימנע מתסכול או אי נעימות עתידיים שבהם אנשים יכולים לחשוב שדיברנו איתם לשווא או שאין השפעה למה שהם אומרים. דוגמא: כשאבוא לדבר עם מישהו אומר לו: "חשוב לי לשמוע את דעתך בנושא השינוי ארגוני. אני פוגש מספר אנשים נוספים ובשבוע הבא אקבל את ההחלטה בעצמי לאחר שאשמע את כולם".

• כשמתייעצים עם אנשים כדאי לשתף בדעתנו אם יש לנו דעה כזו. בהתאם לנסיבות, ניתן לעשות זאת בתחילת השיחה או לאחר שהאדם משתף בדעתו. דוגמא: כשיואב התקשר אלי השבוע הוא סיפר לי על החלטה שהוא עומד לקבל וביקש שאאתגר אותו כדי לוודא שאינו מפספס משהו חשוב.
ב. ניתן להיכנס לתהליך היוועצות ברמות וודאות שונות. מידת הוודאות שאיתה אנו ניגשים להיוועצות תשפיע על התהליך.

שלוש רמות לדוגמא:

1. "פתיחות מלאה" – אין לנו עמדה, דעה או העדפה בנוגע להחלטה. חשוב לנו לשמוע אנשים עם דעות שונות.

2. "גיבוש חלקי" – יש לנו העדפה או נטייה להחלטה מסוימת לצד דילמה פנימית בהיבטים שונים הקשורים לנושא. חשוב לנו לשמוע אנשים נוספים.

3. "דעה מוצקה" – יש לנו העדפה ברורה להחלטה מסוימת. אנו רוצים לבדוק שאנו עומדים לקבל את ההחלטה הנכונה ולוודא שאיננו מפספסים משהו חשוב.
ג. אנשים שכדאי להתייעץ איתם:

• אנשים שמומחים בנושא המסוים שאנו עוסקים בו. כדי שנבין יותר טוב את הנושא.

• אנשים שמושפעים מהנושא או מההחלטה שעומדים לקבל. כדי שנבין יותר טוב את מה שקורה עכשיו כמו גם את ההשפעות וההשלכות של ההחלטה.

• אנשים שעושים תפקיד דומה לשלנו או שנתקלו במצבים דומים (גם אם אינם מומחים בנושא או מושפעים מההחלטה). כדי שנבין יותר טוב את התהליך ואת ההקשר של מה שקורה עכשיו.
ד. גורמים המשפיעים על איכות תהליך ההיוועצות:

• רמת האמון ביננו לבין האדם שאתו אנו מתייעצים – אם למשל, האדם נחשב מומחה בעל ידע רלוונטי אך איננו בוטחים בו ובכוונות שלנו זה יקשה עלינו להיות פתוחים לדבריו.

• מידת ההזדהות שלנו עם עמדתנו – כשאנו נעולים על כיוון מסוים או נעולים על עמדות או החלטות מסוימות בדרך כלל נהיה עסוקים בלהגן עליהן ונתקשה להקשיב לאחרים וללמוד דברים חדשים.

• לחץ הזמן – אם חשוב לנו לקבל החלטה במהירות, סביר מאוד שלא נמצא את הזמן שהיינו רוצים שיהיה לנו להיוועצות עם אנשים שאנו מעוניינים להתייעץ איתם.

• הפניות שלנו לנושא – ייתכן שיש לנו זמן מספיק לתהליך ההיוועצות אך הפניות המחשבתית והרגשית שלנו מוגבלת בגלל עיסוק בעניינים אחרים המקבלים עדיפות כרגע.
ה. כשבוחרים להתייעץ, יש הבדל בין "להתייעץ באמת" ל"להתייעץ בכאילו".

• כש"מתייעצים בכאילו", הכוונה היא לתת לאנשים תחושה שמתייעצים איתם כדי שנוכל להגיד שהתייעצנו או כדי שהם לא יעשו בעיות לאחר מכן. כשמתייעצים בכאילו, הסיכוי שנשנה את דעתנו הוא קטן מאוד.

• כ"שמתייעצים באמת", הכוונה היא לבדוק את המחשבות שלנו, לקבל פרספקטיבות, לגלות משהו שעוד לא גילינו. כשמתייעצים באמת הסיכוי שנשנה את דעתנו הוא גדול.
ו. כשבוחרים להתייעץ, יש הבדל בין "להתייעץ" לבין "לגבש לובי להעברת החלטה".

• כ"שמגבשים לובי", המיקוד הוא באיך להעביר את החלטה או להוציא לפועל את מה שאנו רוצים שיקרה. במקרה כזה ההיוועצות תהיה עם אנשים שתומכים בהחלטה שלנו ויכולים לעזור, עם אנשים שאנו רוצים לגייס או עם אנשים שאנו רוצים לפרק את ההתנגדות שלהם.

• כ"שמתייעצים באמת", יהיה לנו פחות חשוב לדבר עם אנשים שחושבים כמונו ויותר חשוב לדבר עם אנשים שחשובים או רואים אחרת מאתנו כדי להרחיב ולהעמיק את נקודת המבט שלנו. המיקוד יהיה להעמיק את החשיבה ולאתגר אותה לא להעביר החלטה.
מספר המלצות ודגשים לסיכום:

1. לחדד את המטרה שלשמה אנו נכנסים לתהליך היוועצות.
2. לתאם ציפיות ולהגדיר את התהליך.
3. לבדוק עד כמה אנו מזוהים עם עמדה מסוימת או פתוחים להקשבה ולמידה.
4. לבחור אנשים המתאימים להיוועצות – כאלו שישרתו בצורה מיטבית את התהליך.
5. להקדיש זמן לתהליך הלמידה, ההעמקה והגילוי.
6. ליהנות מהדרך…

רוצים לפתח את יכולות ההיוועצות וקבלת ההחלטות בארגון שלכם?
מוזמנים ליצור קשר במייל חוזר או דרך האתר.. 

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

כשכולם נגד

כשהעלית את הרעיון לתהליך, במבט ראשון היה נראה שכולם נגדו.
אף אחד לא בעדו.

אחרי בדיקה קצרה, הדברים נראו קצת אחרת:

אחד היה נגד משום שהוא חושב שזו טעות שתפגע בארגון.
שניה היתה נגד משום שיש לה קושי אישי להשתמש בתהליך שאתה מציע.
שלישי היה נגד משום שהוא חושש לתקשר את התהליך ולחטוף התנגדות מעובדיו ולקוחותיו.
רביעית היתה נגד משום שהיא עמוסה עכשיו ואין לה פניות לשינויים.
חמישי היה נגד משום שהוא הבין את התהליך אחרת ממה שהתכוונת.
שישית היתה נגד משום שלדעתה לעצם ההתעסקות בנושא תהיה תקורה גבוהה מדי שאינה מוצדקת.
שביעי היה נגד כי הוא מאמין שאם משהו עובד (גם אם לא בצורה אופטימאלית), עדיף לא לגעת.
שמינית היתה נגד, כי בשונה ממך, היא לא חושבת שיש בעיה כפי שאתה חושב.
תשיעי היה נגד כי אתה זה שהצעת אותו.
עשירית היתה נגד כי היא מעדיפה לקחת את עמדת הרוב / הניהול הבכיר בחדר.
אחד עשר לא היה נגד אבל גם לא בעד. הוא אדיש ולא אכפת לו.
שתים עשרה חושבת שזה יכול לעבוד אבל היא לא בטוחה בכך ויש לה קושי לנקוט עמדה.
שלושה עשר היה דווקא די בעד אבל הוא התקשה להשמיע את דעתו מפני שכולם דיברו.
ארבע עשרה חשבה שזה רעיון טוב אבל העדיפה לא לעמוד מול כולם בעמדת מיעוט.

**
לפני שאתה מוותר על הרעיון שלך או מחליף אותו באחר,
מומלץ להקשיב קצת יותר לעומק מה באמת קורה בחדר
ומה עומד מאחורי "הלא" שאתה שומע.

**
כשאת פוסלת או מתנגדת לרעיון של מישהו אחר,
מומלץ לחדד לעצמך ולמי שהציע אותו ממה נובעת ההתנגדות שלך.

חיים מלאים. היום.

כ"ה אלול – תפישות מיושנות

להאמין ש…
המהות העיקרית של ארגון
היא לשרת את בעלי המניות,

זה כמו להאמין ש…
המהות העיקרית של בית – ספר
היא להעניק תעודת בגרות לתלמידים.

חיים מלאים. יום יום.

כ"ח סיון – עסקי HMV

HMV = High Mutual Value

"ערך הדדי גבוה" = High Mutual Value

**
עסקי HMV הם עסקים של "גם וגם".
גם הצרכים שלי וגם הצרכים שלך.
חשוב שכולם ירוויחו.
ואם זה לא מתקיים,
אז לא עשינו עסק.

בעסקי HMV רצים למרחקים ארוכים.
מחזיקים הדוק את הכוונה של "גם וגם"
ורפוי את הדרכים השונות למימוש הכוונה.
יש יותר מדרך אחת לפגוש את הצרכים החשובים.

**
לא כל העסקים הם עסקי HMV.

יש עסקים של MWMN
My Way & My Needs

יש עסקים של YWYN
Your Way & Your Needs

גם ב MWMN וגם ב YWYN
מישהו מפסיד בטווח הזמן המיידי
וכולם מפסידים בטווח הבינוני או הארוך …

**
לאן את מכוונת?
האם את מכוונת למוצר שיתן ערך גבוה גם ללקוחות שלך וגם לך ?
(HMV עם לקוחות… )

עד כמה זה חשוב לך?
עד כמה חשוב לך שגם צרכי כל עובד ועובדת וגם צרכי הארגון יתמלאו?
( HMV ארגוני…)

האם באמת אכפת לך?
האם באמת אכפת לך שגם אתה וגם העמיתים והספקים שלך ירוויחו מהמצב הקיים?
( HMV עם עמיתים וספקים… )

**
תקשורת מקרבת מבוססת על גם וגם.
את המושג "HMV" שמתלבש על זה "בול" לקחתי
מהפודקסט המרגש ומעורר ההשראה "השבוע" על סטארטאפים בעברית.
תודה רבה רבה לדויד כץ ואיתן לויט על ההשראה, ההפרייה והלמידה בימים האחרונים.

חיים מלאים. יום יום.

י' אייר – אנרגייה ארגונית

סבב שיחות אישיות עם קבוצת מנהלים של ארגון מסוים.
שונות של נקודות מבט, דעות ופרשנויות.
מגוון אנשים, תהליכים, תחושות ומטענים.

כמה מקומות ארגוניים "עתירי אנרגיה":

1. משהו מסוים שמעסיק מנהלים רבים
ושיש לגביו הסכמה גורפת או ריבוי מחשבות קרובות.
מספר האנשים מעיד על עניין מערכתי.
העובדה שזה עולה (לא כל דבר שיש לגביו הסכמה עולה)
יכולה לרמז על פער בין מצב קיים למצב רצוי,
פער שהמערכת בשלה להתחיל לסגור.

2. נקודה המגיעה ממנהלים רבים,
שיש לגביה חוסר הסכמה ושהנגיעה בה מעלה את הטמפרטורה בחדר.
מספר האנשים, החיכוך והמתח מעידים על נושא מהותי.
לפעמים זה קצה קרחון או סימפטום למשהו עמוק יותר בעל חשיבות רבה.

3. תחושה או עמדה חזקה של אחד או אחת מהמנהלים.
משהו אינדיוידואלי שעולה בעוצמה מאדם יחיד.
יכול מאוד להיות שיש לזה פחות מקום בקבוצה.
העוצמה החזקה נוכחת ומשפיעה על כל המערכת.
מדוברת או לא מדוברת.

4. נושא שלא מועלה על ידי אף אחד.
אבל הוא שם.
בלתי נראה, לא מדובר, נוכח ומורגש.
מסוג הדברים שאסור, לא לגיטימי או מפחיד לדבר עליהם.
אנרגייה ההולכת ומתעצמת מתחת לפני השטח,
מחכה להתפרץ.

חיים מלאים. יום יום.

י' אדר ב' – מערכות יחסים בארגונים

אני לא יכול להוכיח לך את ה-ROI (החזר על השקעה) של זה אם אתה לא מאמין שהוא קיים.
זה כמעט בלתי אפשרי לשכנע אותך לגבי החשיבות של זה אם את מאמינה שזה נושא שולי.
קשה מאוד למדוד את התרומה של זה, קל מאוד להטיל בזה ספק.

**
יותר מדי זמן ניסיתי להוכיח, לשכנע, למדוד.
כשניסיתי "למכור" לך את זה בהתלהבות ובאמונה,
שמתי לב שזה גורם למשהו בי להיות פחות מדויק ויותר לחוץ
ושבך זה מעורר התנגדות פנימית וחוסר אמון.

**
אני משנה כיוון עכשיו:
אם הגעת כבר למסקנה שזה חשוב לארגון שלך ואתה מחפש את האדם המתאים – בא נדבר.
אם חשוב לך להשקיע בזה ואת מחפשת את הדרך המתאימה עבור החברה שלך – בואי ניפגש.
נקודת הפתיחה שלנו היא הסכמה הדדית לגבי החשיבות והצורך.
משם נגלה איך לעשות את זה בצורה הכי מדויקת עבורך והאם לעשות את זה ביחד.
בדיאלוג על מערכת יחסים לארגון שלך, נתחיל ממערכת היחסים בינינו.
ומשם נתקדם.
או לא.

חיים מלאים. יום יום.

כד' שבט – בין התקדמות לחיבור

אחד המתחים שחברות וארגונים חווים הוא המתח שבין התקדמות וחיבור :

**
מצב א':
תהליכים נתקעים והחלטות לא מתקבלות עקב שאיפה מתמשכת לקונצנזוס מלא או הסכמה גורפת.
הרצון לא לפגוע באף אחד ובשום דבר מקבל עדיפות עליונה.

**
מצב ב':
מספר מצומצם של אנשים מקבל החלטות ודוחף תהליכים במהירות ובנחישות.
התקדמות מקבלת עדיפות עליונה, גם על חשבון חיבור, רתימה או הקשבה לנקודות מבט שונות.

**
מצב ג':
נשמר מתח דינמי כלשהו בין התקדמות לבין חיבור.
בהתאם לנושא, לדחיפות ולמשאבים הקיימים בוחרים האם ואיך להתקדם, כמה לשתף ובמה להתייעץ.

**
להלן 4 שאלות לדוגמא שניתן להשתמש בהם במצב ג':

1. האם אתה מוכן להתקדם עם האפשרות שאני מציע, למרות שהיא אינה האפשרות המועדפת שלך?

2. מה מידת שביעות הרצון שלך מהאפשרות שאני מציע? למה?

3. מה אתה מעדיף מבין האפשרויות השונות?

4. מה לדעתך אנחנו צריכים לעשות כארגון (בין אם אתה מעדיף את זה ובין אם לא)?

**
התקדמות אינה חשובה יותר מחיבור.
חיבור אינו חשוב יותר מהתקדמות.

מינון ההתקדמות והחיבור הנכונים הוא תלוי מצב.
מציאת האיזון המתאים שבין התקדמות לחיבור היא חלק מרכזי באומנות המנהיגות.

חיים מלאים. יום יום.