תגית: מנהל

איך להכניס תקשורת מקרבת לארגונים?

"איפה היית בפברואר 1999?", שאלתי אתמול את הגר שעובדת איתי.
"בכיתה ב'." היא ענתה בחיוך, לאחר 5 שניות של מחשבה.

איפה אתם הייתם בפברואר 1999, בדיוק לפני 20 שנים?

**
אני יודע איפה אני הייתי.
בפברואר 1999, כשהגר קיבלה תעודת מחצית של כיתה ב', 
הייתי נשוי כחצי שנה, ללא ילדים עדיין, בעיצומם של לימודי תואר ראשון בטכניון,
והתחלתי לעבוד כסטודנט בקבוצת מערכות מידע בחברת אינטל.

עשרים שנים !!!
לא נתפס הקטע הזה.

אני..??
עשרים שנות עבודה בארגון..???
איך זה יכול להיות..????

**
את "התרסקות" כתבתי בנובמבר 2013.
למרות שהכתיבה היתה לפני למעלה מחמש שנים,
והאירוע המדובר אפילו יותר מכך,
אני עדיין זוכר היטב את הסיטואציה ואת המצוקה שהייתי בה.
ברמה מסוימת הוא עדיין חי בי ומלווה אותי בכל תהליך של תחילת עבודה 
עם קבוצות חדשות של מנהלים, הנהלות או ארגונים.
השבוע, כששיתפתי את קהילת התקשורת המקרבת שבפייסבוק בסיפור הזה,
קיבלתי לא מעט תגובות והתייחסויות.
"התרסקות" נכתב כשעל הבלוג שלי היו מנויים מאות בודדות של קוראים.
עפ"י מערכת שליחת המיילים שלי את "התרסקות" קראו 219 קוראים בלבד.
אם מעניין אתכם לקרוא על נפילה כואבת במיוחד, 
ועל כלי חשוב לטיפול עצמי במצבים הללו,
אתם יכולים לעשות את זה כאן.

**
"איך אפשר להכניס תקשורת מקרבת לארגונים?"

את השאלה הזו נשאלתי לפחות 5 פעמים בשבועות האחרונים ע"י אנשים שונים.
הנה מספר נקודות למחשבה בנושא הזה:

א. אין דבר כזה "ארגונים".
"ארגונים" הוא שם-תואר מכליל שאנו מלבישים על ישויות שונות.
חברה בת 5000 עובדים שונה מחברה בת 10 עובדים.
שני ארגונים בני 400 עובדים יכולים להיות שונים מאוד זה מזה.
ארגון חינוכי שונה מאוד מארגון עסקי, ושניהם שונים מאוד מארגון ציבורי או ממשלתי.
ולכן השאלה "איך אפשר להכניס תקשורת מקרבת לארגונים" אינה רלוונטית.
עדיף לשאול איך ניתן להכניס תקשורת מקרבת לארגון מסוים X או Y.

 

ב. אין דבר כזה "ארגון מסוים".
גם כשיורדים מהכללות ומדברים על ארגון מסוים,
חשוב להבין שזהו שם קוד למשהו שלא באמת קיים.
כשם שלא ניתן לתאר אדם במילה אחת, 
כך גם לא ניתן לתאר ארגון בשם-תואר אחד.
ולכן, אם רוצים להכניס תקשורת מקרבת לארגון מסוים,
חשוב להבין שהארגון הזה לא באמת קיים,
או ליתר דיוק, הוא קיים ברמה מסוימת, הוא אינו הומוגני, 
והוא מורכב מהרבה תתי קבוצות, מחלקות וארגונים.
למעשה שאלה אפקטיבית יותר יכולה להיות,
איך מכניסים תקשורת מקרבת לאזור או לקבוצה מסוימת בתוך ארגון X.

 

ג. למה להכניס תקשורת מקרבת לארגון?
חשוב להבין אלו צרכים אנשים מנסים למלא
כשהם רוצים להכניס תקשורת מקרבת לארגון כלשהו.
יכול להיות שמניע אותם צורך בהשפעה.
ייתכן שזהו צורך במימוש עצמי ומשמעות.
במקרים רבים זהו צורך כלכלי ורצון להשתכר.
לפעמים זה מגיע ממקום של התלהבות וכמיהה להתנהלות אחרת המפחיתה סבל ומעצימה שמחה.
במונחים של תקשורת מקרבת, "להכניס תקשורת מקרבת לארגון",
היא אסטרטגיה שמהותה לשרת צרכים חשובים של האדם שרוצה לעשות זאת.
לאנשים שפונים אלי אני מציע לבדוק בשלב ראשון,
אלו צרכים חשובים הם מנסים למלא.
כשהצרכים ברורים לנו, אנו יכולים להיות יותר גמישים עם האסטרטגיות שאנו בוחרים למימושם.

 

ד. תקשורת מקרבת אינה משהו שמכניסים למקום כלשהו.
מהות התקשורת המקרבת, לפחות כפי שאני מבין אותה,
היא לייצר חיבור (בינינו לבין עצמנו ובינינו לבין אחרים),
על מנת לאפשר זרימה של נתינה וקבלה למילוי הדדי של צרכים חשובים.
חידוד הכוונה או המהות קריטי בעיני:
בתקשורת מקרבת אנו שואפים לחיבור, שיאפשר לנו מילוי הדדי של צרכים חשובים.
ולכן, במקום לחשוב על איך להכניס תקשורת מקרבת לארגון,
כדאי לחשוב על צרכים חשובים של הארגון שאנו רוצים ומסוגלים לתת להם מענה.
שינוי השאלה מוביל לשינוי עמוק בתפיסה:
במקום לחשוב איך להכניס, או לשווק, או למכור, או לשכנע,
אנו מתחילים לחשוב על הצרכים של הארגון וכיצד אנו יכולים לתת להם מענה.

 

ה. איך מתחילים?
מחדדים כוונה (מילוי צרכים הדדי).
מוצאים תת קבוצה אחת.
או אדם אחד.
שפתוחים לדיאלוג.
ושיש להם צרכים חשובים שהם רוצים למלא.
מקשיבים להם ומנסים לזהות את הצרכים הללו.
בודקים אם ואיך אנו יכולים לתת לצרכים הללו מענה.
מנסים. 
מצליחים יותר או פחות.
לומדים.
וחוזר חלילה..

**
בבוקר ראשון השבוע נפגשתי לראשונה עם מנכ"ל ומנהלת משאבי אנוש של חברה מצליחה בארץ.
הוא שמע על תקשורת מקרבת, שמע עלי, ורצה לבדוק האם יש מקום לשיתוף פעולה.
כשקראתי עליהם לפני הפגישה, משהו בי התחיל להילחץ:
החברה נראית מצליחה מאוד ושניהם מנוסים מאוד.
מה יש לי להציע להם…?
מה יש לתקשורת מקרבת להציע להם…?

קולות הפחד, תני ההשוואות ושדי חוסר הביטחון צצו ועלו על הבמה המרכזית שלי.
כנראה שטראומת ה"התרסקות" מלווה אותי בכל מפגש עם חברה או קבוצת מנהלים חדשה.
(ואולי טוב שכך…)

כתמיד, לקחתי לעצמי זמן לחיבור ולכוונון פנימי לפני המפגש:

– אני שם לב לחשש, ללחץ ולפחד שנוכחים בי עכשיו. הם מוכרים לי.
– אני שם לב להתלהבות ולהתרגשות שנוכחים בי עכשיו. הם מוכרים לי.
– המטרה שלי אינה למכור, לשכנע או לשווק משהו.
– המטרה היא מילוי הדדי של צרכים חשובים.
– כוונון פנימי: להקשיב להם, להבין את הצרכים שלהם. להקשיב לעצמי. לצרכים שלי.
– שאלה לבדיקה: האם יש פה הזדמנות למילוי צרכים הדדי?

**
בבוקר שלאחר הפגישה, כתבתי את "חידוד כוונה לדרך".

לחברים המודאגים-מסוקרנים שהתקשרו לשאול האם אני עוזב את אינטל, עניתי:

"חס וחלילה, אין לי כוונות כאלה.
מדובר בעוד חברה/ארגון/אנשים חדשים שאולי אתחיל לעבוד אתם בקרוב."

קטע שבדיוק שלושה ימים לאחר מכן קיבלתי את ברכת 20 השנים באינטל…

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

הזמנות:

– להזמנת הרצאה או סדנה בנושאי ניהול, מנהיגות, תקשורת מקרבת וחיים מלאים ניתן ליצור איתי קשר דרך האתר.

– להצטרפות לרשימת התפוצה ולקבלת קורס תקשורת מקרבת בן 9 שיעורים במייל ניתן להירשם באתר או לבקש (במייל חוזר) שאוסיף אתכם.

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

12 שעות

12 שעות

חצי שעה של המתנה לכניסה למחלקה האונקולוגית.
שעה וחצי של בדיקות דם והמתנה לתוצאות.
שעה וחצי של הזמנת מנות דם וגילוי שיש תקלה – מבחנה הלכה לאיבוד וצריך להזמין שוב.
שעה וחצי של הזמנה נוספת עד קבלת אישור למשיכה מבנק הדם.
שעה של המתנה למנה שתגיע מהבנק.
שעה וחצי של קבלת מנת דם ראשונה.
שעתיים וחצי של מעבר מהאונקולוגית (שנסגרת בשלוש) לפנימית, הזמנת מנה שנייה והגעה שלה.
חצי שעה עד מציאת אחות ורופאה במחלקה שיכולות לתת את המנה.
שעה וחצי של קבלת מנה שנייה.
שחרור והביתה.

12 שעות.

**
סיפור

זה יכול להיות סיפור על מערכת בירוקרטית, על יום מבאס, בלתי נגמר ומבוזבז. 
על עובדים שחוקים שלא אכפת להם, על תקלות מעצבנות שלא אמורות לקרות.
על מחלה קשוחה וארורה.

וזה יכול להיות סיפור על מנות דם שכבר משפרות את המצב. 
ועל שהצלחנו להיכנס ולצאת באותו יום בלי אשפוז לילה.
ועל ההקלה שבלעבור יום כזה (ארוך ככל שיהיה) כשאין כאבים וכשאפשר לשבת, לקום וללכת לשירותים. 
ועל מזכירה אחת, שתי אחיות, מתנדבת אחת, רופא אחד ורופאה אחת שעשו המון כדי לעזור לנו ככל האפשר. 
ועל הזכות והאפשרות להיות ביחד במקום חשוב בזמן חשוב.

מה שקורה הוא מה שקורה.
מה שאנחנו מספרים לעצמנו על מה שקורה הוא רק סיפור.
סיפור שאנחנו בוחרים.

**
משוב

לפני מספר שנים בחרתי לתת למנהל כלשהו משוב.
לפני השיחה הייתי גאה בעצמי על הכנות והישירות.
עשיתי את זה בדרך מסוימת והוא נפגע ממני. 
אחרי השיחה הייתי הרבה פחות גאה בעצמי.

כתבתי על כך כאן.

לפני זמן מה כשנפגשנו, דיברנו על אותו אירוע.
מסתבר שהוא היה משמעותי גם עבורו וגם עבורי 
וששנינו נוהגים לתת אותו כדוגמא לאיך לא לתת משוב.

"אל תדאג," הוא הרגיע אותי, "אני לא מסגיר את שמך כשאני מספר על זה…"
"אני לא דואג", השבתי, "אבל תרגיש חופשי להזכיר אותי. הרווחתי את זה…"

סוג של סגירת מעגל.
כיף לצחוק על זה ביחד.
זה היה יכול להתפתח אחרת.

**
חידוד כוונה

השבוע פגשתי אדם שלא הכרתי.
הקשבתי לו במשך כשעה.
הוא דיבר בלהט וללא הפסקה כמעט.
יכולתי לחוש בהרבה כאב ובהמון כעס.

לקראת סוף המפגש ביקשתי את רשותו לומר מספר מילים:

"התפקיד שלי אינו לנתח, לשנות או לתקן אותך.
אין לי קסמים, כלים או שיטות מיוחדות שברגע שאחשוף אותם תיפתרנה בעיותיך.
אני רוצה לעזור לך במקומות שחשובים לך.
נעבוד על זה ביחד ואני לא בטוח שנצליח.
אני אפילו לא בטוח מה זה אומר בשלב הזה או איך זה יראה.
האם מתאים לך לנסות ביחד?"

לשמחתי הוא השיב ב-"כן".

כשנפרדנו, נזכרתי בפוסט שכתבתי על העבודה שלי.

**
זכות גדולה שאינה מובנת מאליה:

לעבוד בעבודה שאוהבים.
לעשות משהו משמעותי.
להסתובב בעולם.
לפגוש אנשים.
להרבות טוב.

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

הורות היא עניין אישי

"הורות היא עניין אישי,
ולא איזו צורה כללית שיש להתיישר על-פיה או לעשות אותה על-פי הספר.
קודם כל היא  מ ע ר כ ת   י ח ס י ם  בין שני יחידים שאין דוגמתם בעולם.

נכון, לא דומה מערכת היחסים בין הורה לילד למערכת היחסים בין שני אנשים בוגרים –
יש לה אופי מיוחד ואחריות מיוחדת.
יחד עם זאת, העיקר שבה קשור לאופיים ולמהותם של שני אנשים אלה,
שהגורל כרך אותם יחדיו.
ביחד הם יוצרים מארג שהוא ייחודי להם,
כריקוד של שתי נפשות הלומדות זו את זו.

לא רק שההורות של כל אחד מן ההורים היא שונה,
אלא שההורות עם כל ילד היא שונה.
'איזו מן אמא את ?' או 'איזה מן אבא אתה ?' אינה יכולה להישאל בלשון כללית,
אלא רק בהתייחס לכל ילד בנפרד – 'איזו אמא את לרועי ?'.
גם אז, זו פשוט דרך לספר על מערכת היחסים המיוחדת שיש בין שני יחידים
ועל המסע המיוחד שהם עוברים ביחד."

~ מתוך "הורות לחירות" מאת דן לסרי

**
ובאותו אופן (השינויים בטקסט מודגשים) :

ניהול הוא עניין אישי,
ולא איזו צורה כללית שיש להתיישר על-פיה או לעשות אותה על-פי הספר.
קודם כל היא  מ ע ר כ ת   י ח ס י ם  בין שני יחידים שאין דוגמתם בעולם.

נכון, לא דומה מערכת היחסים בין מנהל לעובד למערכת היחסים בין הורה לילד
יש לה אופי מיוחד ואחריות מיוחדת.
יחד עם זאת, העיקר שבה קשור לאופיים ולמהותם של שני אנשים אלה,
שהגורל כרך אותם יחדיו, לעת עתה.
ביחד הם יוצרים מארג שהוא ייחודי להם,
כריקוד של שתי נפשות הלומדות זו את זו.

לא רק שהניהול של כל אחד מן המנהלים הוא שונה,
אלא שהניהול של כל עובד הוא שונה.
'איזו מן מנהלת את ?' או 'איזה מן מנהל אתה ?' אינה יכולה להישאל בלשון כללית,
אלא רק בהתייחס לכל עובד בנפרד – 'איזו מנהלת את לרועי ?'.
גם אז, זו פשוט דרך לספר על מערכת היחסים המיוחדת שיש בין שני יחידים
ועל המסע המיוחד שהם עוברים ביחד.

חיים מלאים. היום.

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

איך לגדל עובדים?

איך לגדל עובדים עצלנים ובעלי ראש קטן בארבעה צעדים?

1. תן להם אחריות כלשהי.
2. בדוק אותם לפרטי פרטים, עם או בלי ידיעתם.
3. מצא משהו לא בסדר במה שהם עושים (קטן ככל שיהיה).
4. תן להם קצת פחות אחריות (שהרי אי אפשר לסמוך עליהם).

וחוזר חלילה…

**
איך לגדל עובדים חסרי יוזמה בשלושה צעדים?

1. בקשי מהם לבוא עם הצעה למשהו.
2. מצאי ליקויים בהצעה שלהם (קטנים ככל שיהיו).
3. העלי הצעה "יותר טובה" משלך ובקשי מהם ליישם אותה.

וחוזר חלילה…

**
איך לגדל עובדים חסרי מוטיבציה בשני צעדים?

1. התעלם או התייחס כמובן מאליו לכל דבר שהם עושים שעומד בציפיות או עולה עליהן.
2. הער להם על כל דבר (קטן ככל שיהיה) שאינו עומד בציפיות.

וחוזר חלילה…

**
100% הצלחה מובטחת.
שיטה מוכחת, אחריות מלאה לתוצאות.
מתאים לעובדים ולמנהלים בכל דרג שהוא.
עובד גם על בני/בנות זוג, ילדים, תלמידים וחברים.

חיים מלאים. היום.

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

5 דרכים לטפל במכונית ובעובד

5 דרכים לטפל במכונית

1. לפנק אותה עם פוליש, וקס, ג'נטים נוצצים ושדרוגים למיניהם.
2. לבצע טיפולי אחזקה שוטפים ושגרתיים.
3. כשעולה בעיה – להתעלם ממנה כל עוד אפשר ולטפל בה כשלא ניתן להתעלם.
4. להשתמש כמה שאפשר ואז להחליף או לזרוק.
5. בחברות עם ליסינג: לתת את המפתחות למחלקת הרכב שיטפלו בה עבורנו.

**
5 דרכים לטפל בעובד

1. לפנק אותו עם ימי כיף, צ'ופרים ומתנות שונות.
2. לבצע טיפולי אחזקה שוטפים ושגרתיים (דוגמא: שיחת "פריקה" חודשית + שיחת משוב רבעונית).
3. כשעולה בעיה – להתעלם ממנה כל עוד אפשר ולטפל בה כשלא ניתן להתעלם.
4. להשתמש בו כמה שאפשר ואז לפטר או להחליף.
5. בחברות: לתת את האחריות למחלקת משאבי אנוש.

**
יש אנשים, מנהלים וארגונים שאשכרה מאמינים בשיטות הללו ופועלים ליישם אותן.

עובד הוא לא מכונית.
בן אדם הוא לא חפץ.
מנהל אינו "בעלים" של עובד ובטח שלא המוסכניק שלו.

חיים מלאים. היום.

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

כ"ג ניסן – השאלה שלא נשאלה

אירוע שנתי של קבוצת מנהלים, מנהיגים ומובילים בתחומים שונים.
יומיים וחצי של דיונים, מפגשים ופעילויות.
מתחילים סבב סיכום בקבוצות קטנות.
הזמנה לכולם לקחת כמה רגעים שקטים ולבדוק:
"איך אני יוצא/ת מכאן?"

הסבב מתחיל.
התיחסויות שונות ומגוונות:
למידות משמעותיות.
אנשים שפגשתי.
בהירות שנוצרה לי.
כלי שאימצתי.
שאלות למחשבה.

ואז מגיע תורו:
הוא מנהל מערכת מורכבת.
שנה ראשונה בתפקיד משמעותי
וכבר עושה עבודה יוצאת דופן.

"קיוויתי שמישהו ישאל לשלומי.
עברתי שנה מאתגרת.
רציתי שמישהו פשוט יתעניין בי…יראה אותי…"

**
בני אדם.
מעבר לדרגה או לתפקיד.
כמהים לעצירה.
להורדת שריון.
לנשימה מרווחת.
להיראות.
להישמע.

שאלת "מה שלומך?" אותנטית וכנה חשובה לא פחות מדיון עומק, פעילות נטוורקינג, חשיבה אסטרטגית וכלים מעשיים.

חיים מלאים. יום יום.

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

ח' אדר ב' – לנהל עובד שאיננו

** בתחתית המסר תמצאו הזמנה למפגש תקשורת מקרבת ייחודי למנהלים/ות ומובילים/ות **

לשתות מכוס שבורה.
כשאני שותה מים מהכוס הזו עכשיו, אני מבין שהיא כבר שבורה.
כי הכוס הזו שנוצרה מתישהו, כמו כל דבר אחר, גם תישבר, תיסדק או תשנה צורה.
יכול להיות שייקח לזה עוד יומיים, שנתיים או עשרים שנה לקרות,
יכול להיות שהיא תיפול מידי, תתרסק ממגש כלשהו או תיזרק בזמן מעבר דירה.
גורלה נחרץ – גם אם היא עדיין שלמה, היא כבר שבורה.
כשאני מבין שהכוס הזו כבר שבורה,
אני יכול להעריך את מה שהיא מחזיקה עבורי כרגע,
להנות מהמגע הקריר והמרענן בכפות ידי,
להתענג על המים הזורמים אל גרוני ומרווים את צמאוני.

**
לנהל עובד שאיננו.
כשחתמנו על חוזה העבודה אתמול והסכמנו להתחיל לעבוד ביחד,
הבנתי שאתה כבר לא כאן.
כי כל מה שמתחיל גם ייגמר.
כשנפסיק לעבוד ביחד זה יקרה כי תמשיך הלאה. או כי אני אעבור תפקיד.
ייתכן שזה שינוי שמישהו מאיתנו יזום ואולי הוא ייכפה עלינו.
זה יכול לקרות מחר בבוקר או כשנצא לפנסיה.
כשאני מבין שבעוד רגע אתה (או אני) כבר לא כאן,
חשוב לי לנצל את הזמן שלנו יחד.
ליצור ביחד משהו משמעותי ובעל ערך.
להנות מעשייה ומדרך המשותפת.
לתת לך ולקבל ממך.
לראות אותך. שתראה אותי.
לפתח אותך ולהתפתח לצדך. כאדם וכאיש מקצוע.

**
להיות הורה זמני.
כשהגחת לעולם והצטרפת למשפחתנו זה היה הרגע הכי עוצמתי בחיי.
עוד מעט כשנתפצל, מישהו מאיתנו ימשיך לדרכו.
אין לי מושג מה תהיה הדרך, לאן נפנה ומתי זה יקרה.
משהו בי מקווה שזה לא יקרה בקרוב מדי.
בינתיים אנחנו כאן. את ואני.
אני רוצה לראות את הנס הזה בכל בוקר, ערב ותוך כדי היום.
לחיות את זה בהסעות, בדיבורים, בטיולים, בחיבוקים, בשתיקות, בויכוחים.
בשמחות, בצחוקים, בכאבים ובקשיים.
אני רוצה לזכור את המתנה המופלאה הזו
ולחוות את מערכת היחסים הנדירה שלנו בכל רגע ורגע.

**
לחיות בזוגיות נפרדת.
כשבחרנו לצעוד זו לצד זה וזה לצד זו במסע הזה,
בחרנו באותה נשימה גם להיפרד. מתישהו.
לא ראיתי את זה אז, אני רואה את זה בבהירות עכשיו.
הפרידה תקרה בקרוב. או בעוד שנים רבות.
כשנהיה בריאים או חולים, קרובים או רחוקים, צעירים או מבוגרים.
זו יכולה להיות החלטה שלך, שלי או של שנינו.
זה יקרה ביום שנתכנן או ביום מפתיע שיבחר בנו.
כשאני מבין שבעוד רגע אנחנו כבר לא ביחד,
קל לי לראות כמה את יפה,
ואני נמלא הכרת תודה, התרגשות ואהבה.

**

כשבחרנו ליצור בחרנו גם להרוס.
כשבחרנו להצטרף בחרנו גם לעזוב.
כשבחרנו להתחבר בחרנו גם להיפרד.
כשבחרנו להיוולד בחרנו גם למות.
חיים מלאים.
בין לבין.
גם וגם.

הפוסט הזה נכתב בהרשאת קטע מהספר "מי מת" מאת סטפן לוין.

*****
הזמנה למפגש תקשורת מקרבת למנהלים ומובילים
ביום חמישי 31/3 אנחה מפגש תקשורת מקרבת חד פעמי למנהלים ולמובילים
אשר יתמקד בערך שתקשורת מקרבת יכולה לתת למנהלים/ות ומובילים/ות בארגונים, בחברות ובפרויקטים.
המפגש יכלול:
– הצגת גישת התקשורת המקרבת ומספר עקרונות מרכזיים בה
– דוגמאות אמיתיות (Case Studies ) לשימוש בתקשורת מקרבת מתוך מגוון פרויקטים וארגונים.
– הדגמות Real Time לדילמות ואתגרים שיעלו ממשתתפי המפגש.
– שאלות ותשובות
– שתייה וכיבוד קל

המפגש יתקיים ברמת השרון בשעות 17:30- 21:00 (כתובת הגעה תישלח לנרשמים)
עלות המפגש 150 ₪ למשתתף ו- 250 ₪ לזוג משתתפים – בהרשמה מוזלת עד 22/3
180 ש"ח למשתתף ו – 300 ש"ח לזוג משתתפים – מה 23/3 ואילך.
מספר המקומות במפגש מוגבל.
להרשמה צרו אתי קשר ישירות במייל חוזר.

שבת של שלום, 
חיים מלאים. יום יום.

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

ז' אדר ב' – צ'קליסט לבחירת העבודה הבאה שלך

צ'קליסט התאמה לבחירת העבודה הבאה שלך:

– האם העבודה תאפשר לך לגדול ולהתפתח כאדם ?
– האם העבודה תאפשר לך לגדול ולהתפתח כאיש מקצוע ?
– האם יש בעבודה הזו משהו שמרגש אותך? מושך אותך? מפחיד אותך? מאתגר אותך?
– האם תוכלי להביא לידי ביטוי את החוזקות הייחודיות שלך בעבודה הזו?
– האם העבודה והארגון שתהיי חלק ממנו בהלימה לערכים החשובים שלך?
– האם העבודה תתרום לבריאות שלך ולשמחת חייך או תפגע בהם?
– האם האנשים בעבודה הם כאלו שתהנה לעבוד אתם ולצדם במהלך השבוע?
– האם למנהל שלך בעבודה הזו יהיה אכפת ממך וממה שחשוב לך?
– האם העבודה הזו תאפשר לך להקדיש תשומת לב גם לדברים החשובים הנוספים בחייך?
– האם במהלך העבודה הזו תגדילי את הערך שאת מביאה לאנשים ולעולם?
– האם בעבודה הזו תקבל שכר ותנאים המאפשרים לך לשרוד כלכלית ולמלא את צרכיך הבסיסיים?
– האם בעבודה הזו תקבלי שכר ותנאים המאפשרים רווחה כלכלית ונוחיות שמעבר להישרדות?

**
נקודות בעלי חשיבות משנית לבחירת העבודה הבאה שלך:

– איך יראו קורות החיים שלך לאחר העבודה?
– מה תהיה הדרגה שלך?
– איזה תואר רשמי תקבל?
– איך זה יראה מהצד ומה יחשבו?
– כמה מקבלים על עבודה כזו במקום אחר?

חיים מלאים. יום יום.

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

כ' כסלו – איפה את עומדת?

האם את יודעת מה המנהל שלך חושב עלייך?
האם יש לך מושג איך המנהלת שלך מעריכה אותך?
עד כמה את עומדת בציפיות התפקיד שלך?
יש לך מושג מה הם בכלל?

ציפיות לא ברורות ומשוב לא מספק הם גורמים מרכזיים המייצרים מתח, לחץ וחוסר תיאום בארגון.

*****
שני מצבים "אומללים" נפוצים:

1. עובדת מוערכת ששביעות הרצון ממנה גבוהה מאוד חוששת שלא מעריכים אותה ומסתובבת בחוסר וודאות.
המצב הזה מייצר מתח מיותר ויכול להוביל לעזיבה מפתיעה (מכיון שלא כיף לה לעבוד בארגון שלא מעריך אותה).

2. עובד ששביעות הרצון ממנו נמוכה לא מודע לכך ומופתע כשהוא מגלה את זה לאחר חודשים ארוכים, לפעמים כשזה מאוחר מדי.
במקרה זה נשללת מהעובד הזכות להבין את מצבו בזמן אמת ולשפר אותו כל עוד זה אפשרי (לטובתו ולטובת הארגון).

*****
המצבים הללו מתרחשים כל הזמן.
אחת הסיבות היא שמנהלים נרתעים ונמנעים מנתינת משוב.
סיבה נוספת היא שמנהלים לא מוצאים את הזמן לכך מכיון שהם עסוקים ב"דברים חשובים יותר".
סיבה שלישית היא שעובדים חוששים לבקש משוב.

אם את/ה מנהל/ת נתינת משוב היא אחת מהשקעות הזמן החשובות שלך.
אם את/ה עובד/ת בקשת משוב היא אחת מהדרכים היותר אפקטיבות ללמידה, השפעה והתפתחות.

חיים מלאים. יום יום.

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter