"יהיה בסדר"

"יהיה בסדר"

"יהיה בסדר" אינו חייב להיות משפט ריק מתוכן,
תירוץ לבריחה מאחריות, אי-עשייה או אי-הכנה מספקת.

**
"יהיה בסדר" הוא תזכורת.
תזכורת לכך שאנו מסוגלים.
שכשנגיע לשם נצליח להתמודד.
שמה שזה לא יהיה, זה לא מעבר לכוחותינו.

**
"יהיה בסדר" לא מניח שלא נחווה קושי, כאב ואובדן,
או שדברים יפתחו בדיוק כפי שאנו מקווים שהם יתפתחו.

"יהיה בסדר" מניח שכשנהיה שם,
נוכל להיות עם זה.
ולעבוד עם זה.
ולעבור דרך זה.
מה שזה לא יהיה.

**
"יהיה בסדר" היא אמונה ענווה שאינה מקלה ראש במורכבות,
ועם זאת מכירה בכוחותינו ובתמיכה שאנו עטופים בה.
זוהי תזכורת שלא הכול בשליטתנו והרבה בהשפעתנו.
שאנו לא לבד.
שאנו חלק ממשהו גדול מאיתנו.

חיים מלאים. היום.

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

אנחנו קודם כל בני אדם

"ייתכן שהדבר החשוב ביותר שאנו יכולים לתת לזולתנו הוא השתיקה שלנו.
לא שתיקה של ביקורת סמויה או של הסתגרות נוקשה, 
אלא שתיקה שהיא מקום מפלט, מנוחה, קבלת האחר כפי שהוא.
כולנו צמאים לשתיקה כזו.
קשה למצוא אותה.
כשהיא נוכחת, אנו יכולים לזכור משהו מעבר לרגע, כוח שעליו נבנים החיים.
שתיקה היא מקום של כוח רב ושל מרפא.
שתיקה היא חיקו של אלוהים."

**
"להכיר ביכולתך להשפיע על החיים, 
משמעו להכיר את עצמך היטב ולעומק, להכיר בערכך האמיתי ובכוחך,
ללא קשר לתפקיד שיועד לך או למיומנות שרכשת.
אפשר לחזק או להחליש את החיים סביבך כמעט בכל תפקיד.
אנו עלולים להפוך למסוכנים אם נניח שבתפקידנו או במומחיותנו בלבד טבועה היכולת לעשות טוב,
וכל זמן שאנו בתפקיד לא נוכל להזיק.
אין תפקיד המשחרר אותנו מהאחריות להקשיב, להיות מודע לכך שיש חיים סביבנו, חיים הנוגעים בנו."

**
"מרטין בובר כותב שהחיות היא קדושה, שעצם היותנו הוא ברכה.
אם כך, מה מונע מאתנו לקבל את ברכות החיים?
הסיבה אינה נעוצה בהסבר פשוט כמו מחסור בזמן וכדומה.
לעיתים קרובות איננו מזהים את הברכה המוענקת לנו, 
או שהדעות שלנו על העולם מונעות מאיתנו לחוות את מה שניתן לנו כבר.
לפעמים אנו מתקבעים בעבר או שאיננו מזהים פוטנציאל בהווה.
לעתים אנו חשים שמה שניתן לנו בחסד, מגיע לנו בזכות.
לעיתים אנו לכודים במחשבות על מה חסר בעולם, ונשברים.
יש דרכים רבות לחוש ריקנות למרות כל הברכות המורעפות עלינו.

אנו יכולים לברך אחרים רק כאשר אנו מרגישים מבורכים בעצמנו.
לברך את החיים משמעו אולי ללמוד להלל אותם ולא לנסות לתקן אותם.
לדעת להעריך אותם כפי שהם ולקבל את הדברים שאנו לא מבינים.
לפתח בעצמנו את היכולת לראות שמחה.
אפשר לקדם דברים גם ללא שיפוטיות וכעס, 
והחשוב מכל – דורשה ענווה כדי לדעת שלא נוכל לתקן את העולם לבד."

**
כל הציטוטים מתוך הספר "ברכות סבי" שנכתב ע"י רחל נעמי רמן.
חזרתי לקרוא בספריה של רחל נעמי רמן השבוע בזכות ישראל.

ישראל הסכים להגיע לאירוע המנהלים שקיימנו השבוע,
לשתף אותנו בנקודת המבט שלו ומניסיונו.
מעבר לכך שהוא הסכים להגיע בהתנדבות,
הוא הקדיש לא מעט זמן הכנה לדיוק הסשן לצרכינו.

כשחשבנו על תשורה לישראל שתביע את הכרת תודתנו,
רחל נעמי רמן "קפצה" והתנדבה לעזור.

הלוואי שהספר של רחל יהיה משמעותי לישראל,
כפי שישראל היה משמעותי עבורנו.
**
אני עדיין זוכר את האמירה של שחר (מנכ"ל עמותה),
בסיכום אירוע מנהלים שנכחנו בו ביחד לפני כארבע שנים:
"היה אירוע מעשיר מאוד ולמדתי המון.
דבר אחד חסר לי…
אף אחד לא שאל אותי מה שלומי ואיך היתה השנה שלי.
היתה לי שנה אינטנסיבית.
קיוויתי שמישהו ישאל…"

למרות ששחר ואני חלקנו חדר באותו אירוע ושוחחנו רבות,
גם אני לא שאלתי אותו "מה שלומך ואיך היתה השנה שלך?"

אנחנו קודם כל בני אדם.

**
בזכות שחר, את אירוע המנהלים של השבוע, 
פתחנו בשאלה האישית "איך היתה לך השנה?".
איך היתה לך השנה כאדם (בהמשך נתמקד באיך היתה השנה של הפעילות שלך..)

תריסר מנהלים (יש יגידו "בכירים") יושבים במעגל, משתפים ומקשיבים.
כחמש דקות לאדם.
כל אחד בוחר כיצד להשיב ובמה לשתף.

זה מצריך אומץ.
לפעמים זה מביך. 
לא לכולם זה קל.

**
כשמחלקים באירוע פנקסים, מעטפות ועטים,
מזמינים את המנהלים לכתוב כמה מילים אישיות זה לזה,
ומקצים לכך זמן באג'נדה,
גדל הסיכוי שמשתתפים יעניקו מתנות זה לזה.
גדל הסיכוי שמשתתפים יקבלו מתנות זה מזה.

זה מצריך אומץ.
לפעמים זה מביך. 
לא לכולם זה קל.

**
בין מעגל פתיחה של "איך היתה לך השנה?" למעגל סיום של "מעטפות אישיות",
נקדיש לא מעט זמן, אנרגיה ותשומת לב לדיונים עסקיים, מקצועיים וארגוניים.

 יכול להיות שאחד התוצרים הכי חשובים ומשמעותיים בכל האירוע הזה,
הוא שמישהו ילך הביתה עם כמה מילים אישיות שהוא קיבל ממישהי,
או שמישהי תשתף במשהו אישי ואנשים יקשיבו לה ויהיו איתה.

אולי לרגעים כאלו, 
תהיה השפעה לא פחות גדולה מלדיון מקצועי או מלהחלטה עסקית כזו או אחרת.

אולי.
אין לנו מושג.
כנראה שאף פעם לא באמת נדע….

אנחנו קודם כל בני אדם.
ורק לאחר מכן בעלי תפקיד…

שבת של שלום,
חיים מלאים, היום,
רוני ויינברגר

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

עבודת לב

"הדרכים והאמצעים של הנתינה משתנים מפעם לפעם ומתרבות לתרבות, ואולם טבעה של הנתינה לא השתנה מאז ימי בראשית.
ללא קשר לאמצעים שבהם נשתמש, הנתינה היא תמיד עבודת הלב.
לפעמים כוח המדע הוא כה מפתה עד שאנו עלולים להאמין שכל הנחוץ כדי לעזור לאחרים הוא להשתמש בו כראוי בשעת האבחון והטיפול.
אבל המדע לעולם לא יהיה נתינה, אלא אם כן הוא מתורגם קודם לעבודת הלב."

~ מתוך "ברכות סבי" / רחל נעמי רמן (עמוד 199)

**
מחשבות בוקר.

התכווננות ליומיים של עבודת לב.
שבקלות אפשר להתבלבל, לשכוח ולקרוא לה בשמות אחרים.

חיים מלאים. היום.

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

מה שאתה רוצה לתת, מה שהם צריכים ומה שהם רוצים

לא בטוח שמה שאני רוצה לתת לך זה מה שאתה צריך או רוצה לקבל.
לא בטוח שמה שאתה רוצה לתת להם זה מה שהם צריכים או רוצים לקבל.

**
מי הלקוח?
למרות שאתה מזמין את העבודה ומשלם עליה, לא בטוח שאתה ה-לקוח.
לפחות לא הלקוח היחיד.
אולי אפילו לא הלקוח המרכזי.

**
רגע לפני שקופצים לפתרון ולדרך המיטבית לבצע אותו,
חשוב לחדד את הצרכים המרכזיים שמנסים לתת להם מענה,
ולוודא שיש הלימה ביניהם: שהפתרון נותן מענה לצרכים המרכזיים.

**
בסביבה מורכבת, מרובת אילוצים, אתגרים ומוגבלות של משאבים,
המשאב היקר והחשוב ביותר הוא תשומת לב:
היכן אנו משקיעים את תשומת הלב, הזמן והאנרגיה שלנו.
חשוב שהשקעה משמעותית של תשומת לב (X מנהלים במשך Y שעות)
תיבחן בזהירות ובקפדנות על מנת לוודא שהיא משרתת היטב
את המנהלים המשקיעים ואת הארגון שהם חלק ממנו.

**
אחת הדרכים הכי אפקטיביות לבניית אמון היא מתן מענה לצורך חשוב:
מתן עזרה בפתרון בעיה מציקה או בהתמודדות עם אתגר מורכב.

בכדי לעשות את זה, יש להבין בשלב ראשון מה הצרכים, הבעיות והאתגרים החשובים.
בשלב שני, יש לבדוק האם ביכולתנו לתת מענה לצרכים, לבעיות ולאתגרים הללו.
ובשלב שלישי, לעשות את זה.

חיים מלאים. היום.

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

הפער שבינינו

תוך כדי השיחה היום הבנתי טוב יותר את המקום שלך ואת הדרך שבה אתה רואה את המצב.
יש לך תמונה מסוימת של מה נכון לעשות בכדי לקדם את המטרה שחשוב לך להשיג.
אני לא בטוח שהעשייה הזו אכן תקדם את המטרה שחשובה לך.
יש בינינו פער כרגע.
חשוב לי שנחדד את הגדרת ההצלחה כפי שאתה תופס אותה,
על מנת שאבדוק אם ביכולתי לספק את הסחורה שאתה מצפה לקבל.
האם אתה פתוח לדבר על כך…?

חיים מלאים. היום.

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

"המשולש" ( לעבוד טוב יותר ביחד )

בשבועות האחרונים התחלתי לבשל שתי סדנאות חדשות:

1. "תקשורת מקרבת ויצירת שותפויות" המיועדת למנהלים בשלטון המקומי.
2. "תקשורת מקרבת ושיפור חווית מטופל" המיועדת למנהלי מחלקות במערכת הבריאות.

בהסתכלות מהצד אני מזהה מספר מאפיינים דומים לשתי הסדנאות הללו:

א. ההזמנה לסדנאות הגיעה מ"השטח", מאנשים ששמעו עלי ועל תקשורת מקרבת.
ב. הכוונה, המהות, תפיסת העולם והכלים שתקשורת מקרבת מציעה, יכולים להיות רלוונטיים ולסייע למנהלים במרחבים הללו.
ג. תקשורת מקרבת אינה "ה-תשובה" לאתגרים שחווים המנהלים בשלטון המקומי או במערכת הבריאות.
ד. ההיכרות המקצועית שלי עם השלטון המקומי ועם מערכת הבריאות מוגבלת ופחות מעמיקה בהשוואה להיכרות שלי עם ארגונים עסקיים או חינוכיים.
ה. על מנת שהסדנאות תספקנה ערך משמעותי למנהלים, עליהן לתת מענה לצרכים חשובים או לסייע בפתרון בעיות רלוונטיות.
ו. כמנחה הסדנה עלי ללמוד, להכיר ולהבין את העולם שבו חיים ועובדים משתתפי הסדנה, את האתגרים שהם מתמודדים אתם ואת הצרכים החשובים שלהם.
ז. אחת הדרכים הכי אפקטיביות ללמידה היא בעזרת שותפים: אנשים החיים באותם עולמות, מסתובבים באותם מסדרונות ומדברים את אותה השפה.
ח. אני מאמין שלאחר למידה משמעותית והתאמת הסדנאות לצרכי המנהלים, הן יכולות להצליח. אני מאמין ואין לי וודאות.
ט. אם הסדנאות תהיינה מוצלחות ומשמעותיות, יכולה להיות להן השפעה גדולה וחשובה.

ההכנה לסדנאות הללו והנחייתן דורשת השקעת זמן, תשומת לב ומאמץ.
אחלה אימון בלימוד, בענווה, בשיתוף פעולה, בהרחבת תמונת העולם ובהעמקת נקודות המבט.

תודה לשרון ולדקלה ששותפות אתי לתהליכים הללו…
תודה לסמדר על שיעור חשוב ומועיל…
איזה כיף לעבוד אתכן…

**
בשונה ממרחבי השלטון המקומי והמערכת הרפואית, העבודה עם מנהלים בארגונים עסקים וחינוכיים מוכרת לי היטב.

אחד הנושאים שאני מתמקד בו בעבודתי היומיומית פיתוח יכולתם של צוותים "לעבוד טוב יותר ביחד".

"לעבוד" = לקדם מטרות חשובות ולהגיע לתוצאות.
"טוב" = לעבוד על הדברים הנכונים, בצורה איכותית ואפקטיבית.
"יותר" = שיפור, למידה והתפתחות מתמידים, ביחס למקום שנמצאים בו.
"ביחד" = בעבודת צוות, באווירה בונה ומהנה, תוך מקסום הפוטנציאל הקבוצתי.

**
לא פשוט לעבוד טוב ביחד.

רשימה חלקית של אתגרים:
– בעיות תקשורת ואי-הבנות.
– ריבוי משימות.
– מיעוט משאבים.
– מטענים שהצטברו.
– עומס מידע.
– פרספקטיבות שונות.
– קושי לקבל החלטות.
– לחץ זמן.
– בעיות אמון וקונפליקטים.
– אג'נדות שונות.
– פוליטיקה ארגונית.
– עניינים אישיים שמשפיעים על העבודה.
– עולם משתנה וסביבה דינמית.
– תחרות פנימית וחיצונית.

**
יכולתו של צוות הובלה לעבוד טוב ביחד קריטית להצלחת הארגון לאורך זמן.

בארגונים קטנים ובחברות בעלות מספר מצומצם של עובדים,
חוסר יכולת לעבוד ביחד יכול להביא לכשלון החברה ולסגירתה.
לאווירה טעונה מדי ולחוסר תפקוד יש השלכות מיידיות והרסניות.
חבר שפגשתי השבוע סיפר לי שהוא ושותפו החליטו לפרק את החברה שהקימו ביחד לפני מספר שנים.
הם חוו אתגרים שונים, לא הצליחו להגיע להסכמות והעדיפו להיפרד ולסגור את החברה למרות שהיא רווחית ושהם מאמינים במוצר.

בחברות בינוניות וגדולות, שבהן יש יותר "שומנים" ומנגנוני פיצוי,
עבודה משותפת לא מיטבית יכולה לפגוע בתוצאות הארגון, להוביל לפספוס הזדמנויות,
אי-מימוש פוטנציאל, בינוניות, אווירה עכורה ולשחיקה לאורך זמן.
אחד ממשאבי הזמן היקרים של ארגון הינו ישיבת צוות ההובלה שלו.
10 מנהלים בכירים הנפגשים לשעתיים שבועיות משקיעים 20 שעות ניהול בכיר מדי שבוע בישיבות הללו.
דיונים על דברים שאינם חשובים מספיק, קושי לקבל החלטות, חוסר אפקטיביות בשיחות סביב נושאים חשובים וקונפליקטים טעונים מסבים לארגון נזק משמעותי.

**
המשולש

אפקטיביות – איכות – אווירה

צוותים מסוימים מתאפיינים באווירה נעימה שבה לכל אחד יש מקום להתבטא, אך מתקשים להגיע לשורות תחתונות ולקבל החלטות.
צוותים אחרים מתאפיינים ביכולת ביצוע חזקה וממוקדת, שלעתים מגיעה על חשבון מגוון דיעות או חשיבת עומק בנושאים מורכבים.
ישנם צוותים המגיעים למצב של חוסר תפקוד עקב בעיות אמון המשפיעות על האווירה, על איכות הדיונים ועל מערכות היחסים.

מעטים הצוותים המצליחים לתחזק את משולש "האפקטיביות-איכות-אווירה" ברמה גבוהה:
לקיים דיונים אפקטיביים מוכווני תוצאה [אפקטיביות], 
המבוססים על שיח איכותי ועומק מחשבה [איכות] 
באווירה מכבדת ונעימה [אווירה].

מרבית הצוותים סובלים מלפחות מימד אחד שאינו מפותח דיו ואשר משפיע משמעותית על תפקוד הצוות.
**
שלבים הכרחיים לשינוי

בכדי ששינוי כלשהו יקרה, אישי או ארגוני, צריכים להתקיים שלושה מרכיבים:

1. מודעות
בכדי שצוות הובלה ישפר את תפקודו חשוב שהוא יכיר בכך שהתפקוד הנוכחי אינו מיטבי ויבין את המקומות שבהם הוא "נופל".

2. כוונה
המודעות לכשלעצמה אינה מספיקה לשינוי.
מעבר להבנה המנטלית, על הצוות לרצות להשתנות ולהתכוונן לכך.

3. יישום
הבנה וכוונה אינן מספיקות.
שלב היישום הינו הכרחי ומצריך תרגול עשיית הדברים בצורה שונה מהצורה שבה אנו מורגלים (ושאינה מספקת את התוצאות שאנו רוצים).

**
דוגמא מהשטח

לפני מספר חודשים התחלתי תהליך עם צוות הובלה של ארגון מוכר.
למפגש הראשון הצטרפתי כצופה, בעיקר כדי להכיר את הצוות וללמוד על ההתנהלות שלו בזמן אמת.
בסוף המפגש, ביקשתי את רשות הדיבור למספר דקות.
שרטטתי על הלוח 3 טורים (אפקטיביות, איכות, אווירה) וביקשתי מהמשתתפים להעריך בציון של 1-10 את כל אחד מהמימדים.
(לדוגמא: אפקטיביות – 3, איכות – 7, אווירה – 9).
כשכתבתי על הלוח את התשובות, הצטיירה תמונה חדה וברורה.
100% מהמשתתפים העניקו לאווירה ציון גבוה ולאפקטיביות ציון נמוך.
(ההערכות לגבי איכות הדיון היו שונות).

רגע לפני שסיימנו ביקשתי מכל אחד מהמשתתפים לחשוב על משהו אחד שהוא רוצה לעשות אחרת במפגש הבא, על מנת לשפר את אפקטיביות הישיבה מבלי לפגוע באווירה שלה.

מפגש ראשון, שלושת שלבי השינוי בפעולה:
א. הגברת מודעות (הערכות המשתתפים למשולש אפקטיביות-איכות-אווירה).
ב. חידוד כוונה (אחריות אישית של כל משתתף לשיפור המימד הנמוך).
ג. יישום (בחירת משהו מסוים לעשות אחרת במפגש הבא).
**
הזמנה לעבוד טוב יותר ביחד:

בשנים האחרונות אני מלווה צוותי ניהול המאמינים שעבודת הצוות שלהם קריטית להצלחת הארגון ושהם יכולים להוציא ממנה יותר.
הצוותים שבוחרים לעבוד איתי מעוניינים לשפר את עבודתם המשותפת, פתוחים ללמידה ומוכנים להשקיע בכך זמן, כסף ואנרגיה.
במהלך עבודתנו המשותפת, תוך מיקוד בשלושת מרכיבי השינוי (מודעות-כוונה-יישום),
הצוותים מצליחים להתנהל אחרת, לפתור בעיות ולקדם מטרות חשובות תוך שיפור "המשולש" שלהם (אווירה, איכות ואפקטיביות).

ברבעון הקרוב יש לי מקום לתהליך אחד נוסף עם צוות ניהול.
משך הזמן של תהליך ממוצע הינו כרבעון, 6-8 מפגשים דו-שבועיים.

חשוב לי להדגיש:
לא מדובר בסדרת קורסים או הדרכות.
מדובר בעבודה אמיתית, תוך כדי תנועה, על נושאים מאתגרים משולחן העבודה של הצוות.
לא תמיד זה כיף או מהנה.
פעמים רבות זה מציף קשיים, מתחים וקונפליקטים.
חלק מהעניין הוא לצאת ממרחב הנוחות, לשנות הרגלים ולהתמודד באומץ עם דברים מורכבים.

אם מעניין אתכם לשמוע פרטים נוספים ולבדוק התאמה, אתם מוזמנים ליצור אתי קשר.

אם אתם מכירים מנהלים בצוותי הובלה שהתהליך עשוי להועיל להם, אשמח אם תעבירו להם את המייל.

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

2 שאלות למנהלים

2 שאלות למנהלים
(מנוסח בלשון זכר ורלוונטי לשני המינים)

1. מהו הדבר החשוב האחד שביכולתך לעשות,
שאתה יודע שאם תעשה אותו תהיה לכך השפעה עצומה על הארגון שלך,
ובכל זאת אתה נמנע מלעשותו?

(כי אין לך זמן,
כי אתה לא יודע איך לגשת אליו,
כי אתה חושש מההשלכות שלו,
או מכל סיבה אחרת…)

2. מה הסיבה שאתה נמנע מלעשותו?

חיים מלאים. היום.

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

השתנות

כולנו מתפתחים ומשתנים כל הזמן.
אף אחד מאתנו לא סטטי.
הכול דינמי.
שום דבר לא עומד במקום.
אין דבר כזה "תקיעות".
"תקיעות" היא המצאה אנושית לתיאור מצב שבו מתרחשת השתנות בכיוון ובקצב שאינם לרוחנו.

**
כשם שקשה להבחין בהשתנותו היומית של דשא,
כך קשה להבחין בהשתנותם היומית של אדם, משפחה, קבוצה או ארגון.
אי-היכולת להבחין אינה מעידה על כך שההשתנות אינה מתרחשת.
היא מתרחשת ומתהווה כל יום ובכל רגע.

**
האדם שאנחנו, המשפחה שאנו חלק ממנה, הקבוצה שאנו מנהלים והארגון שאנו עובדים בו,
אינם אותו אדם, משפחה, קבוצה או ארגון שהיו לפני שנה.
גם אם הם בעלי אותו שם או מבנה הארגוני.
לעתים, כדי להבחין בהשתנות יש לעצור, להתרחק ולהתבונן מהצד.
דברים שרואים משם, לא רואים מכאן.
בתהליכי סיכום שנה לדוגמא אפשר להבחין בדברים שהתקשינו לראות תוך כדי השנה.

**
אין שאלה לגבי ההשתנות והאם היא מתרחשת.
יש שאלה לגבי איך היא מתרחשת.
וכמובן – איך אנחנו חווים אותה, משפיעים עליה ומושפעים ממנה.

חיים מלאים. היום.

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

לפגוע ולהיפגע

כשעובדים ביחד, מתישהו ניפגע מהאנשים שעובדים איתנו ונפגע בהם.
אין שאלה האם זה יקרה, אלא רק מתי זה יקרה ואיך.
"כשחוטבים עצים ניתזים שבבים".

לפני זמן מה התבטאתי בצורה מסוימת ועשיתי פעולה מסוימת.
אחד האנשים שעובדים איתי, נפגע מההתבטאות והפעולה.
**
מספר נקודות למחשבה:

1. מה עושים כשזה קורה?

מה אנחנו עושים כשנפגענו או פגענו במישהו במהלך עבודתנו?
אותו אדם שנפגע ממה שעשיתי בחר לשתף אותי בכך שהוא נפגע.
השיתוף הפתיע אותי, שכן לא הייתי מודע להשפעת הדבר שעשיתי עליו ולכך שהוא נפגע ממני.
אלמלא עשה זאת, לא הייתי מודע כך או שהייתי מגלה זאת בשלב מאוחר יותר.
כשאירוע פגישה מתרחש חשוב למצוא את הדרך לתת לו מקום ולטפל בו.

**
2. שאלת הכוונה

האם התכוונתי לפגוע?
בין אם התכוונתי ובין אם לא, האדם נפגע ממעשיי.
למרות שבמבחן התוצאה הפגיעה מתקיימת, יש הבדל גדול ומהותי בין פגיעה מכוונת לפגיעה שאינה מכוונת.

**
3. שאלת הנחת הכוונה

כשאנו נפגעים ממישהו, אנו מודעים להשלכות הפגיעה עלינו.
ברוב המקרים איננו מודעים או שאנו מודעים בצורה חלקית בלבד למקום שממנו האדם שנפגענו ממנו פעל.
תחושותינו ותגובותינו תושפענה בצורה ניכרת מהכוונות שאנו מייחסים לאדם שמפעולתו נפגענו.
האם אנו מאמינים שהוא התכוון לפגוע בנו או לא?
האם מה שנעשה היה מתוך מחשבה, שיקול דעת ומודעות, או אולי מתוך אי-הבנה, חוסר מודעות והיסח דעת?

**
4. השפעות הפגיעה

כשאנו פוגעים במישהו, פעמים רבות נהיה מודעים לכוונה שלנו ולמה שניסינו לעשות ולא נהיה מודעים מספיק להשלכות הפעולה שלנו ולהשפעות שלה על אותו אדם.
מעבר לכך שאנו מבינים שהאדם נפגע, חשוב להבין מה ההשלכות של הפעולה שלנו עליו, איך הוא מושפע ממנה ואילו צרכים חשובים שלו אינם מקבלים מענה בסיטואציה.

**
5. מיקוד אני-אחר

כשאותו אדם שיתף אותי בכך שהוא נפגע, יכולתי להתמקד במקום שממנו פעלתי או במקום שהוא נמצא בו כרגע.
כשאנו מתמקדים בעצמנו, אנו מנסים להצדיק או להסביר את עצמנו, כדי שהאדם יבין את כוונתנו.
כשאנו מתמקדים באדם האחר, אנו מנסים להבין את נקודת המבט של האחר ואת ההשפעות של פעולתנו עליו.
כלל אצבע שעובד במקרים רבים:
להתחיל מלהבין את האחר, ולאחר מכן (אם יש צורך) להסביר את עצמנו.

**
6. מיקוד עבר-הווה-עתיד

אפשר להתמקד במה שנעשה ולמה הוא נעשה (עבר),
במה מתרחש עכשיו ומה ההשלכות של מה שנעשה על המציאות שלנו (הווה),
או באיך אנו רוצים להתמודד עם זה ומה אנו רוצים לעשות לגבי זה (עתיד).

העיסוק בעבר ובהווה מאפשר לנו להבין את מה שהתרחש או מתרחש ולהכיר בו.
העיסוק בעתיד מאפשר לנו לקחת אחריות, לפתור את הבעיה שנוצרה או לנסות לשפר את המצב.

עיסוק בפתרון ללא הבנה והכרה יהיה לא מספק ובמקרים רבים לא אפקטיבי.
בהבנה והכרה ללא צעדי המשך לשיפור או לתיקון יהיה חסר מימד לקיחת האחריות קדימה.

כל ההיבטים חשובים.
אנו בוחרים כמה להשקיע, במה ובאיזה סדר.

**
7. קשר

"אירוע פגיעה" יכול להיות אירוע מאתגר המעמיד את מערכת היחסים במבחן.
לא קל לשתף אנשים בכך שנפגענו.
נדרשים לשם כך אומץ, חשיפה ואמון.

לא פשוט לשמוע שפגענו במישהו שחשוב ויקר לנו.
כואב להבין את השלכות מעשינו, במיוחד במצבים שבהם לא ניתן להחזיר את הגלגל אחורה.

"אירוע פגיעה" יכול להיות אירוע הבונה את הקשר ומחזק אותו, או אירוע המחליש את הקשר והורס אותו.
לטיפול באירוע ולהתנהלות לאחר התרחשותו, יש השפעה עצומה (לעתים אפילו יותר מהאירוע עצמו) על חיזוק הקשר או החלשתו.

חיים מלאים. היום.

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter

כלי ניהולי + מבחן השבוע האחרון

א. 
כלי ניהולי: "מה עושים כשעובד לא מתפקד כמו שאנחנו מצפים?

לשמחתנו יש רק 5 סיבות אפשריות:

1. העובד לא יודע מה מצופה ממנו.
2. העובד לא יודע שהוא לא בסדר.
3. העובד לא יודע איך.
4. העובד לא רוצה.
5. העובד לא מסוגל.

ועוד יותר לשמחתנו, לכל סיבה שזיהינו יש כלי ניהולי מתאים שנוכל להפעיל (בהתאמה):

1. הגדרת ציפיות ברורות.
2. משוב.
3. חניכה.
4. הפעלת מקורות השפעה.
5. מתן כלים / שינוי תפקיד. "

**
ב.
את הקטע הבא פגשתי תוך כדי שוטטות בפייסבוק.
הוא נכתב ע"י מיכאל שוורץ והועבר במסגרת סדנת חניכה ומשוב לקצינים בצה"ל.
יש משהו בפשטות ובבהירות של חלוקת העולם למצבים הללו שאני אוהב.
במקרה הזה, פשטות שאינה פשטנות יתר לטעמי.
פשטות שיוצרת בהירות ומגדילה את הסיכוי למענה אפקטיבי.
במצבים מסוימים.

כמובן שלפעמים החיים מורכבים יותר.
מהמודל הזה או מכל מודל אחר.

**
ג.
הכלי של מיכאל מאפשר לנתח מצב שבו עובד אינו מתפקד כפי שאנו מצפים ומציע דרכי תגובה אפשריות.
כמנהלים (וכבני אדם) הכוונה שאנו מחזיקים חשובה לא פחות ממה שאנו עושים או אומרים.
יש הבדל גדול בין הכוונה לגרום לעובד לעשות את מה שאנו רוצים שהוא יעשה,
לבין הכוונה למצוא פתרון מיטבי שנותן מענה לצרכים השונים והחשובים של העובד, המנהל ושל הארגון.

אחד המשתתפים בסדנה שהעברתי השבוע קרא לזה "מילים מכובסות" שרק נשמעות יותר טוב.
בעיני זה הרבה מעבר למשחק מילים או התחכמות של ניסוחים:
על פי כוונה אחת (לגרום לעובד לעשות מה שאנו רוצים שהוא יעשה),
העובד הוא אובייקט, המתנהג בצורה לא תקינה ("לא בסדר") ותפקידנו הוא להחזיר אותו לתפקוד תקין.
על פי כוונה אחרת (למצוא פתרון מיטבי שנותן מענה לצרכים השונים),
העובד הוא אדם, שצרכיו שווים בחשיבותם לצרכים שלנו ולצרכי הארגון,
ותפקידנו לייצר דיאלוג וחיבור שיובילו לעשייה המשרתת את צרכי הגורמים השונים.
יש פה הבדל תפיסתי מהותי ברמת הכוונה שאנו מחזיקים
ובדרך ההסתכלות שלנו על העולם, על תפקידנו כמנהלים ועל האנשים שעובדים איתנו.

האם זה בכלל אפשרי ליישום ב"עולם האמיתי"?
האם אפשר, ואיך אפשר, להחזיק כוונה ומצוא פתרונות win-win בארגון עסקי תחרותי, 
בסביבה אינטנסיבית, מרובת אילוצים ומוגבלת במשאבי זמן וכסף?

אני מאמין שכן.
זהו בדיוק האתגר היומיומי שאני חווה ופוגש בארגונים שאני עובד אתם.

**
ד.
תוך כדי קריאת הפוסט של מיכאל התחילו ליילל בתוכי להקת "תני ההשוואה" שלי:
– "איך הוא עובד עם אוכלוסיה כזו ובמסגרת הזו ואני לא?"
– "איך הוא יצר את הכלי 'האלגנטי' הזה, ואני, עם כל השנים שלי בעבודה עם מנהלים, לא?"
– "איך הוא כבר כתב שני ספרים ואני לא"?
– "איך הוא מספיק לעשות את כל זה במקביל לניהול מטה של אחת המתמודדות לבחירות, ומה אני עושה בזמן הזה?"

אני מכיר את הלהקה הזו היטב ופוגש אותה לעתים קרובות.
הם קופצים, מייללים ומשווים ביני לבין אנשים אחרים בדרך שלא משרתת אותי.

**
ה.
עם השנים למדתי להכיר אותם.
להתבאס פחות מזה שהם קופצים. 
לדעת לזהות אותם בזמן אמת ולהבין מה מעורר אותם.
להשקיע בהם פחות אנרגיה ולהפסיק לשתף איתם פעולה.
אפילו פיתחתי שיטה די אפקטיבית לטיפול בתנים פנימיים.

שיטת "שלושת השלבים לטיפול בתני-השוואה פנימיים":
1. להכיר בהם. להגיד להם שלום כשהם עולים.
2. לחשוף אותם. לעצמי (באמצעות כתיבה למשל) או בפני אחרים (כמו בפוסט הזה).
3. לפרגן לאדם שאליו הם משווים אותי. בלב, במסר אישי או בפומבי.

תני השוואה פנימיים דומים לגרמלינסים.
הם לא אוהבים אור יום.

בדרך כלל, לאחר שלושת השלבים הללו, 
התנים מאבדים אנרגייה, משפיעים פחות ודועכים לאיטם.
עד הפעם הבאה.

**
ו.
דבר נוסף שלמדתי על תני ההשוואה שלי:
הם אינם האויבים שלי.
הם רוצים בטובתי.
יש בתנים הללו משהו טוב ובריא עבורי:
הם רוצים שאתקדם ושאצליח.
גם אני רוצה בכך.
הם חוששים שלא אנצל את הזמן כמו שצריך, שאפספס הזדמנויות ושלא אמצה את הפוטנציאל שלי.
גם בי יש חשש שכל זה יקרה.
העניין הוא שאי אפשר באמת להגיע להצלחה כפי שהם תופסים אותה.
ואם כבר אגיע אליה, הם ידאגו לסמן הצלחה אחרת.

לכן, כשהתנים עולים, אני לא מנסה להילחם בהם או להשמיד אותם.
מעבר לכך שאני מכיר בהם וחושף אותם,
אני מנסה להפריד בין היללות השיפוטיות והביקורתיות שמקטינות ומרוקנות אותי,
לבין אלו שמאתגרות ודוחפות אותי.

"קנאת סופרים תרבה חוכמה".

**
ז.
מבחן השבוע האחרון

– מה למדת בשבוע האחרון?
– איזה זמן איכות היה לך בשבוע האחרון עם ילדיך, בן/בת הזוג שלך, האנשים החשובים בחייך?
– איזו פעילות גופנית ביצעת ואיך היתה התזונה שלך בשבוע האחרון?
– איך קידמת את העסק או את הקריירה שלך בשבוע האחרון?
– איזה דבר משמעותי עשית בעבודה שלך בשבוע האחרון?
– איך היה מצב הרוח שלך בשבוע האחרון? 
– כמה אושר, הנאה ושמחה וכמה לחץ, כעס ותסכול חווית בשבוע האחרון?
– למה הוקדש הזמן שלך בשבוע האחרון?

**
ח.
מבחן השבוע האחרון מעמיד אותנו מול תוצאות ברורות.
פרק הזמן שאנו מתבוננים בו מספיק קרוב וקצר, ומאפשר לנו לקבל תשובות לשאלות.
התמונה שמצטיירת מעידה הרבה על חיינו.
השבוע האחרון הוא שבוע אחד מתוך 52 שבועות בשנה.
2% מהשנה שלנו.
2% מחיינו השנה מגולמים בשבוע שחלף.
2% נוספים מגולמים בשבוע הקרוב שעדיין לא התחיל.

מבחן השבוע האחרון מעמיד אותנו מול תמונה ברורה,
שלפעמים אנו אוהבים יותר ולפעמים אנו אוהבים פחות.

**
ט.
אחת התגובות הנפוצות ל"מבחן השבוע האחרון" היא ש"הוא לא שבוע מייצג".
הוא היה מיוחד או יוצא דופן ונאלצנו לתת מענה לדברים מסוימים שלא תמיד אנו מתמודדים איתם.
אולי…
מניסיוני, זה נכון בחלק קטן מהמקרים.
ובחלק אחר, זו תגובת בריחה אינסטינקטיבית.
כל שבוע הוא מיוחד ושונה.
בכל שבוע קורים דברים שלא צפינו או שהם מעבר לשליטתנו.
מהשבוע האחרון אפשר ללמוד הרבה על עצמנו ועל חיינו.
אם רק רוצים.
אם רק מוכנים.

**
י.
הרעיון של "מבחן השבוע האחרון" התגבש לי מספר שעות לאחר הקשבה לפודקאסט כלשהו, 
תוך כדי נסיעה אחרי סדנה מחיפה לכפר סבא.
זהו נושא שדובר עליו בהקשר אחר, במשך כדקה במהלך ראיון של כשעה וחצי.
את ההמלצה לפודקאסט קיבלתי מדוד, אחד המנהלים שעובדים איתי.

תחשבו על זה:
לרעיון אחד שאני מצליח לקלוט במהלך דקה וחצי,
תוך-כדי נסיעה הביתה או עמידה בפקק,
יכולה להיות השפעה עצומה על חיי ואולי גם על חיי אנשים אחרים.
היום, בעידן הבלוגים, הפודקאסטים, ספרי השמע והסרטונים,
המידע זמין יותר מאי פעם.
אין גבול ללמידה.
אין גבול לערך שניתן לקבל או לתת.
"אין לי זמן" הוא רק תירוץ.

עמידה בפקק היא בזבוז זמן משווע או אחת ההשקעות הכי טובות של היום.
אנחנו מחליטים.

**
יא.
הפוסט הנוכחי נגע במספר דברים שונים:
כלים ניהוליים, תני השוואה פנימיים, מבחן השבוע האחרון ופוטנציאל למידה אינסופי.
לעתים אני תוהה האם ריבוי נושאים פוגע באיכות או במיקוד הפוסט.
אולי עדיף פוסט "קצר וממוקד" מאשר "ארוך ורחב".

ברור לי שאין לכך תשובה אחת ושזה תלוי העדפה אישית.
אשמח אם תכתבו לי מה ההעדפה שלכם,
וגם, אם יש משהו מסוים בפוסט הזה שיהיה משמעותי עבורכם במיוחד.

שבת של שלום,
חיים מלאים,
רוני ויינברגר

Share on FacebookShare on LinkedInShare on Google+Tweet about this on Twitter